La lettre d’information

La lettre COS n°19 - Juin 2015

Le billet de Philippe Bigot

bigot

Dessine-moi un travail…

Il y a une inflation d’offres de méthodes et autres outils dans le coaching. Ces offres peuvent porter sur des outils aux apparences scientifiques ou s’affirmer très clairement sur le registre ésotérique. Ce mouvement crescendo tire le coaching pour l’installer dans le champ du développement personnel, voire dans les démarches para-thérapeutiques. Rien qui soit de nature à clarifier le message du coaching professionnel, rien qui soit de nature à inscrire le coaching dans les pratiques des sciences sociales. D’ailleurs, ne faut-il pas voir dans ce « bric à brac » du coaching les signes d’une paupérisation ? Paupérisation de la pensée, paupérisation des référentiels et des supports conceptuels à partir desquels penser le coaching, paupérisation des pratiques.

Or la complexité des situations de coaching requiert autre chose qu’un outillage, aussi séduisant soit-il. Aussi, comment aborder le coaching professionnel si l’on ne pense pas la question du travail ? Suivons cette question. Quoi de plus évident que le travail tant il fait partie de notre paysage, depuis toujours ? Evidence qui se fait d’autant plus crûment ressentir dès lors que l’on en est privé. Ce dont alors on est privé c’est d’un emploi. Nous voyons ici combien le langage commun opère un glissement du travail vers l’emploi. Ce dernier focalise l’attention, et, du travail on ne parle plus, ou presque. Poser la question qu’est-ce que travailler peut prêter à sourire, la réponse semblant tellement facile. Alors qu’est-ce que travailler ? Parler d’activité n’y suffit pas, d’argent non plus. Ainsi à chercher à y répondre en vous, vous commencez, chers lecteurs, à toucher du doigt la difficulté de la question. Aussi, poursuivons le cheminement avec cette autre question, pourquoi travaille-t-on ? La question peut paraitre aussi banale que sa réponse immédiate : pour gagner sa vie. Serait-ce aussi simple ? Rien n’est moins sûr. Poursuivons, le travail est-il ce qui s’impose comme contrainte extérieure, entravant l’expression des facultés propres ; ou est-il ce qui permet à l’homme de se réaliser, transformant ainsi le monde autant que lui-même dans un mouvement synchrone ? Ici le chemin s’approfondit tout en prenant une autre tournure ; il se met à jour une dualité, aliénation vs libération, qui sont mises en tension. Cette opposition d’apparence classique se prête – au travers de ses formes contemporaines - à des déplacements entre l’espace social et l’espace individuel. Autrement dit, le rapport au travail d’une part, et le vécu qu’en ont les individus, est indissociable des phénomènes sociaux et sociétaux. Ainsi donc, la façon dont se posent les questions du travail, ses tensions, ses contractions et même ses conflits est autant le reflet que le produit des évolutions de la société. Revenons à l’opposition « aliénation-libération ». Le travail produit-il l’aliénation ou est-ce le travail lui-même qui est aliéné ? Selon les termes de la question posée, l’enjeu devient alors de libérer le travail ou de se libérer du travail. A suivre ce fil, nous arrivons assez directement à la question du sens. De prime abord, elle s’aborde au travers de la question « pourquoi nous travaillons ? » mais elle est centrale dans la manière qu’aura l’individu à tenter d’apporter une réponse à la tension « aliénation-libération ». Son émancipation comme réponse à cette tension devra suivre une voie singulière ce qui ouvre, alors, à la reconnaissance. En faisant du coaching une démarche d’accompagnement dans le champ professionnel, le coach est lui-même concerné et traversé par ces sujets. Les questions que soulèvent le travail et le rapport au travail sont au cœur du coaching et, elles prennent pour chacune des personnes accompagnées, des formes diverses. C’est ce fil conducteur qui sera tiré lors de la journée d’étude du 03 juillet.

La rubrique des invités

La DRH d’une collectivité de plus de 4500 agents parle de son expérience du coaching au travers du dispositif qu’elle a initié.

La professionnelle RH que vous êtes pourrait définir le coaching de quelle façon ?

Pour moi, c’est avant toute chose l’accompagnement par un professionnel doté d’une grande éthique, elle est la condition pour générer de la confiance, de la liberté de parole dans les échanges et du « lâcher-prise ». Pour les individus et les collectifs, le coaching favorise la performance, l’expression des potentiels humains en vue des objectifs fixés.

Vous avez mis en œuvre le coaching dans une collectivité de grande taille (plus de 4500 personnes), en quoi le coaching est-il un dispositif ayant sa place dans une politique RH ?

Le coaching favorise la synergie des complémentarités, un travail de fond sur le partage des objectifs, une dynamique de performance et il permet de promouvoir les talents. Alors, dans un contexte de restriction des moyens, des budgets, le coaching joue un rôle clé dans la potentialisation des ressources internes. La présence du coaching dans une offre de ressources proposée par la collectivité est un message positif dans la politique RH.

Comment l’organisation, l’institution, peut-elle tirer le meilleur parti du coaching interne et du recours au coaching externe ?

L’atout principal est la nécessaire diversification entre l’offre de coaching interne et l’offre de coaching externe. Pour l’organisation c’est une plus grande souplesse, c’est donner une réelle liberté de choix, c’est garantir l’impartialité du dispositif dans sa mise en œuvre. Le coach interne permet sans aucun doute de faire bénéficier nombre de collaborateurs de la démarche de coaching ; mais il fait partie de la collectivité, il a comme atout sa connaissance fine de l’organisation et des fonctionnements internes tout en y étant inclut, à ce titre il est un « faux tiers ». Il n’en reste pas moins que l’expérience est positive, il y a des personnes qui ne voulaient être coachées que par le coach interne.

En résumé, à partir de l’expérience qui est la vôtre, quels sont les principaux bénéfices du coaching pour l’organisation ? Les équipes ? Les personnes ?

L’organisation est quelque chose qui évolue en permanence, le coaching, interne ou coaching externe, favorise une adaptabilité aux besoins : il se déroule sur un temps court, il peut se mettre en place rapidement (réactivité), or la question du temps est centrale dans les organisations et leur fonctionnement. Un autre bénéfice que j’ai pu constater est l’effet fédérateur : fédérer les personnes autour de valeurs, d’objectifs. Pour le manager coaché avec son équipe c’est se sentir accompagné, parfois soutenu, sans phénomènes de dépendance. Enfin, je vois aussi des bénéfices sur le plan des individus, dès lors que le coaching est proposé comme un accompagnement de la personne pour la personne, c'est-à-dire au service de sa propre ambition, un espace pour soi où la personne coachée peut s’autoriser à être un temps « égoïste ». Le cadre et l’intention dans lesquels le coaching est proposé par la collectivité sont essentiels, en particulier dans les effets produits.

Marie REBEYROLLE
marie.rebeyrolle@carrepluriel.com
www.carrepluriel.com
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L’anthropologie appliquée au coaching individuel

Développer sa souplesse relationnelle, une dimension stratégique, sa capacité de transformation et d’action sont des objectifs « classiques » pour un coaching individuel en entreprise. En quoi l’anthropologie, qui analyse le fonctionnement des sociétés humaines, peut-elle alors être utile ?

Le coaching individuel offre une opportunité de prendre du recul par rapport à ses manières d’être, d’agir et de penser, l’ancrage dans la sphère professionnelle apportant une dimension opérationnelle à cette exploration de sa propre singularité. La demande y est souvent formulée en termes de « posture » et de « comportement ». Viennent ensuite des interrogations portant sur les jeux de relations à soi et aux autres semblant parfois inextricables. Car il peut être difficile de repérer ce qui s’y joue en termes d’identité, de pouvoir, de confiance, de projection, de croyance… ou de démêler ce qui vient de son histoire, des autres, de son environnement, de l’organisation de son entreprise ou encore de sa propre culture.

Le coaching explore ainsi des modes de relation construisant un individu dans sa singularité sociale, le domaine professionnel étant l’un des terrains de jeu de ces « rapports sociaux ». De sorte qu’en interrogeant, par le prisme de l’anthropologie, certaines des configurations de ces rapports sociaux, il devient possible d’identifier ce qui s’y actualise et comment s’y inscrire.

Trois leviers principaux sont alors à expérimenter.

Décrypter les codes relationnels

Le premier levier, qui s’offre au regard de chacun, est celui des « codes relationnels » définissant des manières de faire, d’être et d’être en relation. A qui demande-t-on un service ? Avec qui déjeune-t-on ? Quels sujets aborder ou éviter avec tel interlocuteur ?...

Ces codes racontent la « culture » d’une entreprise c’est-à-dire, sur un plan anthropologique, son fonctionnement réel (identités professionnelles, organisation du travail, mécanismes de pouvoir…) que divers systèmes de pensée (management, stratégie, communication…) se donnent pour objectif de justifier ou de changer. Ce qui explique d’ailleurs, par exemple, l’efficacité toute relative des « chartes de valeurs » créées ex nihilo.

Ces codes relationnels relèvent de 3 registres :

- Le registre hiérarchique structure le groupe en renvoyant à la position que chacun occupe dans l’organigramme. Il fonctionne essentiellement sur le mode de la distance et de la distinction. Mais sa lisibilité, et la protection qu’il procure contre les faux pas, dépend de celle de l’organigramme et de son adéquation à la réalité de l’organisation et des rapports de pouvoir qui s’y déploient.

- Le registre affinitaire est plus évanescent et discret. Il s’exprime d’avantage sur le mode de la proximité et de la complicité. Mais son apparence de convivialité facile ne doit pas faire illusion. Car on ne signifie pas n’importe comment la complicité et on ne devient pas ami avec n’importe qui en entreprise.

- Le registre conflictuel est le domaine des tensions, rapports de force et luttes de pouvoir. Il s’actualise dans 2 attitudes : l’évitement ou l’affrontement. L’évitement se traduit par l’instauration d’une distance encore plus grande que ce qu’exigerait, par exemple, le positionnement hiérarchique. L’affrontement, lui, peut être direct ou indirect (stratégies d’alliances et d’exclusion).

Dans le cadre d’un coaching, prendre le temps de décrypter ces codes induit au moins 2 bénéfices. Le premier est d’éviter les interprétations ou les projections qui brouillent la compréhension des comportements et des relations. Le second est de pouvoir choisir le comportement « juste », en fonction des situations et de ses interlocuteurs, sans tomber dans l’alternative insoluble « est-ce à moi ou à l’autre de changer ? ».

Identifier les composantes culturelles

Le deuxième levier, qui se combine avec le premier, est celui des « composantes culturelles » déterminant des manières de penser et d’agir propres à la culture de la société – française, chinoise, américaine… – dans laquelle s’insère une entreprise. A quoi servent les réunions ? Faut-il être débordé(e) ? A quels réseaux d’influence ou d’alliances participer ?...

Sur tous ces sujets, les codes relationnels d’une entreprise se réfèrent à ces composantes culturelles. Ce qu’apprend, par exemple, l’expérience de l’interculturel mettant à jour ce qui était jusqu’alors implicite dans ses propres habitudes et représentations par comparaison avec celles à l’œuvre dans une autre culture. De même, on comprend mieux pourquoi la mise en œuvre d’un management à l’anglo-saxonne, par exemple, continue de donner dans les entreprises françaises des résultats assez divers.

Parmi les composantes culturelles françaises, citons, par exemple, l’élitisme, l’individualisme et le perfectionnisme. Volontairement caricaturaux, ces exemples ont cependant le mérite de rappeler la corrélation directe entre les « idées » et leur traduction concrète dans le fonctionnement d’une société.

Les « systèmes de pensée » regroupent ainsi l’ensemble de ces idées et conceptions que les individus trouvent devant eux et qui s’impose plus ou moins à eux (conception de l’univers, de la société, de la personne humaine, classifications, croyances…). Ils sont de 2 ordres, cette distinction ne renvoyant pas à des objets empiriques distincts mais à 2 façons différentes de penser les mêmes faits :

- Le système symbolique répond à une exigence de sens. Il correspond à la production de savoirs qui systématisent et classifient. Le langage y joue un rôle essentiel puisque c’est dans le langage que l’on pense et qu’il impose donc un système de classement modelant les perceptions que les individus ont.

- Le système idéologique répond à une exigence de valeur. Il correspond à ce que l’on appelle des règles et des valeurs qui permettent de fonder et de justifier un ordre social. Son objectif est de valider la structure hiérarchique sociale organisant une société généralement selon 3 critères : l’âge, le sexe et l’appartenance sociale. Tout individu est ainsi porteur de règles et de valeurs en fonction de la place qu’il occupe dans la hiérarchie sociale.

Dans le cadre d’un coaching, intégrer ces composantes culturelles induit au moins 2 bénéfices. Le premier est d’arrêter d’invoquer, par exemple, le « manque de compétence » ou de « motivation » de ses interlocuteurs et d’interroger les systèmes de pensée à l’œuvre définissant, en particulier, l’identité de chacun selon la combinaison des critères d’âge, de sexe et d’appartenance sociale. Le second est de constater qu’il ne s’agit ni de se soumettre ni de nier ces composantes, mais bien de les prendre en compte si l’on souhaite les faire bouger.

Expérimenter une posture « d’observation participante »

Le troisième levier est à la fois la condition et la conséquence des 2 premiers puisqu’en décryptant les codes relationnels et en identifiant les composantes culturelles s’expérimente progressivement une posture « d’observation participante » reposant sur le fait de construire une distance – être à la fois dedans et dehors – afin de se repérer et d’agir dans son environnement de travail.

Dans le cadre d’un coaching, pratiquer cette posture de l’anthropologue se faisant ethnologue induit au moins 2 bénéfices. Le premier est de partir de la réalité « terrain » des relations à l’œuvre pour identifier l’organisation et le fonctionnement concrets de son environnement de travail. Le second est d’exercer son agilité relationnelle en observant directement les effets, pour soi et les autres, de certaines modifications dans ses manières d’être, d’agir ou de penser.

Décrypter le fonctionnement d’une entreprise dans ses codes relationnels, identifier les systèmes de pensée présents dans les composantes culturelles qui la sous-tendent, expérimenter la dynamique d’observation et d’action particulière à la posture d’observation participante, ces 3 leviers anthropologiques invitent à penser en tension, dans le coaching individuel, la singularité du sujet et son appartenance sociale. Ils développent ainsi la capacité du coaché à entrer dans des jeux de relations, perçus tour à tour sur le mode de la contrainte ou de l’ouverture au possible, rappelant que la singularité de chacun s’inscrit toujours et déjà dans de la relation à l’autre et aux autres.

Des nouvelles du réseau COS®

Création d’un nouveau groupe de pairs à Marseille :

Fondé au mois de Mars 2015, à l’initiative de Georges Laville, ce groupe fonctionne sur la méthode de l’intervision et a pour objectifs :

  • D’entretenir et de développer la pratique et les outils du Coaching Orienté Solutions
  • De favoriser les échanges et la mutualisation des bonnes pratiques
  • De développer la transversalité et l’entraide

Les membres du groupe se réunissent sur un format de 2 h, à l’heure du déjeuner, un vendredi par mois, au Suite Novotel Euromed

Renseignements :
Georges LAVILLE
Conseil en gestion et organisation d'entreprise
06.19.57.76.99

12ème Journée d’étude du COS
03 juillet 2015 – Aix en Provence

Avec Reine-Marie HALBOUT et Philippe BIGOT

Le travail, entre sens et reconnaissance

Au cœur de cette journée seront posées les questions de la reconnaissance et du sens dans le monde du travail et de la façon dont les accompagnants y sont engagés.

Présentations de coaching, d’accompagnement professionnel, discussions-débats, conférences…

Attention, le nombre de participants est limité.
Hébergement sur place possible

Plumes ouvertes

A Pascal ADJEDJ
pascal.adjedj@gmail.com
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Ethique au travail

L’Ethique au travail est un vaste sujet. Je prendrai donc le parti de faire un focus sur la question de l’éthique du coach interne, que je suis, dans son environnement de travail.

Certains prétendent que le coaching interne en entreprise est une gageure, d’autres affirment le contraire. Après quelques années de pratique en tant que coach interne individuel et d’équipes, mon opinion est qu’ils ont tous raison …ou tort.

En fait, je dirais que tout est une affaire de cadre et d’éthique. Je traiterai peu du cadre, qui est un sujet à part entière. Mais quid de l’éthique du coach interne? Je vais encore une fois recentrer ma réflexion sur deux sujets majeurs : la confidentialité et le rapport du coach à son environnement.

La confidentialité est certainement la plus sensible des obligations que doit respecter un coach interne. En effet, enfreindre celle-ci porterait non seulement préjudice à l’alliance entre le coach et le coaché, mais en plus, cela ruinerait définitivement la réputation du coach interne qui pour le coup est mono-client. Pourtant, les situations où cette confidentialité est mise à mal sont fréquentes. Au détour d’un couloir ou par une action volontaire, la tentation est grande pour un RRH ou un prescripteur de demander comment se passe le coaching. C’est là où le cadre doit revenir en force. Comment le coach interne a-t-il présenté le coaching et sa déontologie aux différents acteurs ? Trop permissif, le coach peut rapidement changer de travail. Trop strict sur le respect des règles, le coaching peut ne pas se faire. En fait, il ne s’agit pas tant de faire mention du respect intangible de la confidentialité que d’expliquer ce qu’elle permet de faire. Le coach interne doit donc être pédagogue face à des gens qu’il est susceptible de croiser très fréquemment. Cela me rappelle une situation dans laquelle un cadre dirigeant m’avait appelé pour me faire part de sa surprise de voir évoluer, dans un sens plutôt défavorable, la personne que j’accompagnais. Il attendait que je me justifie en lui faisant part d’échanges issus des séances de coaching puis, que je porte certains messages auprès de la personne concernée. Autant dire que, face à ce dirigeant, il était délicat de se draper dans sa posture de coach avec tout ce que cela comporte. Pour sortir de cette situation, j’ai pris le parti de proposer un bilan tripartite le plus rapidement possible afin qu’il s’exprime « en direct » devant la personne accompagnée. Résultat : Les besoins d’explication et de transmettre un message ont disparu sans qu’un bilan tripartite ne soit mis en place pour autant.

Ceci introduit le second sujet : le rapport du coach à son environnement. Un coach peut-il coacher n’importe qui dans son entreprise ? Peut-il coacher quelqu’un dans n’importe quelle entité ? Ceci renvoie à la question des conflits d’intérêt possibles, de la neutralité du coach et des sollicitations « hors cadre ». Ma conviction est que le coach ne peut pas être à toutes les places. Il ne pourra clairement pas coacher son manager ou une personne avec qui il serait, par ailleurs, en affaire dans un autre contexte. De même, il doit faire son examen de conscience lorsqu’il lui est proposé de coacher quelqu’un qu’il a déjà côtoyé par le passé ou lorsque l’environnement du coaché l’amène à revivre des situations dans lesquelles il a pu être impliqué.

Pour conclure, le coach interne doit donc analyser en permanence son environnement afin d’éviter les écueils et les impasses. Il doit également s’armer de courage pour résister à certaines pressions. C’est à ce prix qu’il pourra exercer son métier, en défendant l’éthique qui lui est associée, et voir se développer les personnes accompagnées.

A Fabienne BERNARD
fabernard@paidia.net
//www.paidia.net
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Quizz de l’éthique du coach

Comme le Larousse la définit, l’éthique est : ce qui concerne la morale. La partie de la philosophie qui envisage les fondements de la morale. L’ensemble des principes moraux qui sont à la base de la conduite de quelqu’un. Ainsi, en ce qui concerne le coaching, l’éthique est-elle fortement liée à la déontologie, c’est-à-dire à l’ensemble des règles et des principes moraux qui régissent une profession.

Que doit faire le coach face à des situations qui le confrontent à des questions éthiques ? En quoi sa réponse va orienter la place du coaching dans les politiques RH ? C’est le sujet que nous allons effleurer au moyen d’un quizz en 5 questions.

Pour chacune des questions suivantes, choisissez la réponse qui correspond à ce que vous feriez spontanément. Reportez-vous ensuite à la fin du questionnaire pour lire les commentaires associés aux différentes réponses.

Question 1

Le DRH d’une entreprise avec laquelle vous travaillez régulièrement vous mandate pour coacher le manager d’une petite équipe. Il vous fait comprendre qu’on ne vous en voudra pas, à la fin du coaching, si cette personne démissionne.

  1. Vous expliquez au DRH que votre code déontologique vous interdit d’intervenir dans de telles circonstances et vous refusez de prendre en charge ce coaching.
  2. Vous rencontrez le manager concerné en vous disant que vous trouverez un moyen de mener ce coaching sans être instrumentalisé. Pour vous, le coaching doit avant tout être un bénéfice pour ce manager.
  3. Vous demandez au DRH s’il ne vous en voudra au cas où le manager ne démissionne pas. S’il vous dit qu’en effet, on ne vous en voudra pas, vous lui proposez de parler au manager et vous réservez votre réponse

Question 2

Une personne que vous venez de coacher est très satisfaite du travail que vous avez fait ensemble. A la tête d’un réseau professionnel influent, elle pourrait vous aider à entrer en contact avec de nouveaux clients potentiels. Après l’entretien de bilan, elle vous parle d’une manifestation qui aura lieu dans 2 semaines et rassemblera tous les membres du réseau.

  1. Vous montrez votre intérêt à votre coaché sans faire de commentaire. S’il vous invite à cette manifestation, vous accepterez avec plaisir.
  2. Vous demandez à votre coaché s’il pourrait vous inviter à cette manifestation. Vous savez que les meilleurs ambassadeurs de notre métier sont les coachés eux-mêmes
  3. Vous faites comme si le sujet ne vous intéressait pas. En tant que coach, vous vous interdisez d’abuser de l’alliance créée pendant le coaching et d’en tirer profit

Question 3

Votre coaché vous demande des séances supplémentaires, qu’il souhaite financer lui-même. Face aux fortes tensions dans son service, il est convaincu qu’il serait malvenu de demander un budget additionnel pour son accompagnement. Vous acceptez après avoir demandé à votre client si, sur le principe, il verrait un inconvénient à ce que parfois vous fassiez ce genre de choses. Pendant ce travail complémentaire votre coaché est accusé de harcèlement moral sur ses équipes et se fait licencier pour faute grave. Il va très mal et vous vous inquiétez pour lui. Vous l’aidez à retrouver pied et il décide de se battre en prenant un avocat. Lors d’un rendez-vous dans cette entreprise sur un autre sujet, vous rencontrez la responsable de votre coaché qui vous parle de lui (elle ignore que vous le voyez encore) en des termes insultants et remet en cause l’intérêt du coaching.

  1. Vous donnez votre opinion sur cette personne en cherchant à pondérer ce qui vous est dit et à montrer que la qualité de votre travail n’est pas en cause. Le coaching est officiellement terminé et vous devez garder de bonnes relations avec votre client.
  2. Vous écoutez sans répondre. Votre rôle de coach n’est pas d’intervenir dans ce débat.
  3. Vous répondez sur le processus et non sur le contenu. Vous mettez en garde ce responsable sur l’aspect systémique des risques psychosociaux et sur le phénomène de bouc émissaire.

Question 4

Vous animiez une réunion chez un client avec un autre coach que vous ne connaissiez pas. Avec le groupe, vous aviez posé des règles du jeu de confidentialité en début de séance. Vous savez que cet autre coach, comme vous, travaille pour votre client régulièrement. Vous aviez oublié quelque chose dans la salle à la fin de la journée et quand vous y revenez, vous surprenez l’autre coach à faire au DG de l’entreprise, un compte rendu téléphonique détaillé de ce qu’ont dit les membres du groupe pendant la journée.

  1. Vous ne faites rien. Peut-être avez-vous mal entendu ou interprété la scène à laquelle vous venez d’assister. Vous avez un devoir de réserve
  2. Vous demandez à votre collègue une confirmation de ce que vous avez entendu. Vous lui dites ce que vous pensez de son attitude.
  3. Vous alertez le DRH de l’entreprise et envoyez une lettre argumentée à l’organisation professionnelle à laquelle adhère ce coach en demandant son exclusion.

Question 5

Le responsable d’une personne que vous accompagnez se permet d’insulter votre coaché pendant l’entretien de bilan du coaching. Il dit aussi que le coaching n’a servi à rien.

  1. Vous avez travaillé avec le coaché sur les relations avec sa hiérarchie qu’il définit comme tendues. Vous savez que dans cette entreprise, la parole est assez libre et qu’on dit franchement ce qu’on pense, dans des termes parfois assez crus. Vous décidez de ne pas intervenir.
  2. Vous pensez que cette conclusion de coaching n’est pas constructive. Vous intervenez pour recadrer sur la forme. Vous demandez au responsable d’illustrer ses propos par des faits. Vous lui demandez aussi ce qui va mieux depuis de début du coaching
  3. Vous demandez un rendez-vous avec le DRH de l’entreprise pour dénoncer le comportement inacceptable de ce responsable et pour lui expliquer en quoi le coaching a été constructif.

Commentaires

Nous sommes loin de la caricature dans ce quizz : les extraits de situations sont issus de cas réels.

Regardons tout d’abord en quoi ces situations viennent tester nos limites et notre rapport au code déontologique de la profession. Prenons le code de la SF Coach.

QUESTION 1 : Dans les devoirs du coach

  • --> Art. 1-6 - Refus de prise en charge
  • Le coach peut refuser une prise en charge de coaching pour des raisons propres à l'organisation, au demandeur ou à lui-même. Il indique dans ce cas un de ses confrères.
  • Dans les devoirs du coach vis-à-vis de l’organisation
  • --> Art. 3-3 - Equilibre de l'ensemble du système
  • Le coaching s'exerce dans la synthèse des intérêts du coaché et de son organisation.

QUESTION 2 : dans les devoirs du coach

  • --> Art. 1-4 - Respect des personnes
  • Conscient de sa position, le coach s'interdit d'exercer tout abus d'influence.

QUESTION 3 : dans les devoirs du coach

  • --> Art. 1-2 – Confidentialité
  • Le coach s'astreint au secret professionnel.
  • Dans les devoirs du coach vis-à-vis de l’organisation
  • --> Art. 3-3 - Equilibre de l'ensemble du système
  • Le coaching s'exerce dans la synthèse des intérêts du coaché et de son organisation.

QUESTION 4 : dans les devoirs du coach vis-à-vis de ces confrères

  • --> Art. 4-2 - Obligation de réserve
  • Le coach se tient dans une attitude de réserve vis à vis de ses confrères.

QUESTION 5 : dans les devoirs du coach vis-à-vis du coaché

  • --> Art. 2-4 - Protection de la personne
  • Le coach adapte son intervention dans le respect des étapes de développement du coaché.
  • Devoirs du coach vis à vis de l'organisation
  • --> Art. 3-1 - Protection des organisations
  • Le coach est attentif au métier, aux usages, à la culture, au contexte et aux contraintes de l'organisation pour laquelle il travaille.

Vos réponses

Questions1. Application stricte du code déontologique2. Application en nuance du code déontologique3. Attitude à risque
1ACB
2CAB
3BCA
4CBA
5ABC

Si vous avez une majorité de réponses dans la colonne 1, vous appliquez strictement le code déontologique de la profession. Vos valeurs vous guident fortement et structurent votre action. Vos clients et vos coachés peuvent avoir une confiance en vous irréprochable. Vous faites très attention à ne pas interférer négativement dans le système. D’un autre côté, vous êtes sans doute un peu idéalistes et vous pouvez avoir tendance à sous-estimer le poids des jeux politiques à votre propre détriment. Une dose de souplesse permettra à vos clients de vous considérer non seulement comme un acteur fiable, mais aussi comme un acteur capable de recul et d’incarner l’éthique de son métier tout en intégrant les inévitables paramètres de la situation.

Si vous avez une majorité de réponses dans la colonne 2, vous savez faire face aux questions éthiques avec nuance, en intégrant le jeu des acteurs. Vous défendez le code déontologique de la profession mais vous gardez du recul et une forme de prudence dans vos interventions. Ceci nécessite en revanche de pouvoir s’appuyer sur une solide identité professionnelle. Pour varier autour d’un axe, il est indispensable que cet axe soit posé, traduit en mots et soit suffisamment solide pour jouer son rôle d’organisateur central. Sans cet axe solidement campé, cette attitude pourrait être perçue comme inconstante, comme celle de quelqu’un qui s’arrange avec sa conscience en fonction des difficultés rencontrées et non en fonction d’une structure interne solide.

Si vous avez une majorité de réponses dans la colonne 3, vous savez saisir les opportunités et rebondir à votre avantage dans les situations. Votre chiffre d’affaire à court terme peut s’en trouver augmenté. Cependant, la prise de risque associée à votre posture est forte et vous pouvez vous retrouver dans des situations compliquées à gérer qui portent tort à votre image de coach et à la profession. Des expériences malencontreuses avec des coach prenant des libertés avec la déontologie ont impliqué le retrait pur et simple du coaching comme mode d’intervention dans certaines entreprises.

Conclusion

Faire face aux questions éthiques, choisir la bonne voie, n’est pas chose aisée. Nous avons tous tendance, parfois, à considérer que nous pouvons relever le défi contenu dans une demande de coaching. Pour de bonnes ou de mauvaises raisons, plus ou moins conscientes, souvent liées au carnet de commande. Ne pas respecter le code déontologique est plus souvent une conséquence d’une prise de risque mal calculée qu’un choix délibéré. Mais soyons vigilants. Savoir renoncer à une demande inacceptable est parfois plus payant à terme. Aussi bien pour nous que pour la profession.

A Sandrine CLERGERIE
sandrine.clergerie@orange.fr
www.sandrineclergerie.fr
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L’éthique est-elle soluble dans la performance ?

Il est un mot qui tient le haut du pavé depuis quelques années dans notre société de « l’hyper » : la performance. Selon la définition du dictionnaire Larousse, il s’agit d’un exploit ou d’une réussite remarquable obtenue dans un domaine quelconque, d’un résultat obtenu par quelqu’un ou par une machine. Voilà un mot avec lequel la sphère privée est habituée à frayer depuis que les marchés sont ce qu’ils sont, c’est-à-dire ceux de la libre entreprise et de la libre concurrence.

Et la compétitivité devient un sport de plus haut niveau encore lorsque les rouages économiques grippent. Depuis la réforme budgétaire de 2002[1], ces notions frémissent aussi dans la fonction publique. Le mot employé à la place de « performance » sera plus volontiers « efficience », dont la définition est : capacité d’un individu ou d’un système de travail d’obtenir de bonnes performances, un bon rendement, dans un type de tâche donnée ; efficacité. A certains égards, travailler cette dimension est sans doute nécessaire. Si tant est que cela ne consiste pas à rajouter une couche de complexité technocratique dans les rouages administratifs qui donnent déjà des maux de tête au commun des mortels. Mais penchons-nous un peu sur le « comment » cette transition s’opère dans la fonction publique et au service de quoi. Car le processus de rationalisation qui en résulte n’est pas sans provoquer une forme de choc éthique, notamment dans le secteur médico-social, tiraillé entre logique de performance et valeurs fondatrices de l’action. C’est le cas pour une équipe de travailleurs sociaux que j’accompagne depuis un an, au sein d’une institution. Une situation qui questionne également l’éthique du coach dans la conduite de ce type d’accompagnement ou deux logiques antagonistes peuvent émerger entre le top management et l’opérationnel.

L’accompagnement est initié pour permettre à l’équipe de concilier les différences de personnalité (il y a pas mal de conflits mineurs) ; d’harmoniser les pratiques ; de gérer la tension liée à deux facteurs paradoxaux : l’augmentation du phénomène de précarisation vs la raréfaction des ressources techniques, humaines et financières pour endiguer le phénomène. Puis, à trois séances de la fin du contrat, la nomination d’une nouvelle équipe de direction s’inscrivant dans la mouvance de la recherche d’efficience bouleverse le rythme. Apparait alors une logique de chiffre dans les orientations stratégiques, qui entre en conflit avec la représentation du travail social chez les acteurs de terrain. Là, démarre une toute autre phase de l’accompagnement, car l’équipe refuse de faire ce qu’elle nomme « de l’abattage » et ne se montre plus du tout réceptive aux axes de travail initialement fixés, puisque les fondements même de la pratique lui semblent voler en éclats.

Le métier de travailleur social, c’est d’abord une culture fortement ancrée, caractérisée par un certain nombre de tendances. Le choix de cette voie implique une forte dose d’abnégation, d’idéalisme et des valeurs de solidarité prégnantes. Aux prises avec des situations humaines sur le fil, les travailleurs sociaux ne comptent pas leur temps de travail et s’impliquent au-delà de la sphère strictement professionnelle. Ils savent que la seule action durable et pérenne est de favoriser un retour à l’autonomie des personnes qu’ils accompagnent. Cela suppose un long travail éducatif et un accompagnement qui prenne en compte la singularité. C’est un véritable contrat qu’ils concluent avec la personne accompagnée et qui s’inscrit dans une certaine temporalité. Leur culture repose sur le don (ce qu’ils investissent dans les accompagnements qu’ils mènent) et le contre-don (ce que la personne accompagnée met en œuvre pour reconquérir son autonomie). Une mission-sacerdoce dans la mesure où les équipes sont parfois réduites pour assumer une charge qui va croissante. Alors, lorsque la nouvelle direction leur expose en réunion les nouvelles lignes stratégiques et opérationnelles, c’est une levée de boucliers ! Leur matière, c’est l’humain, le produit c’est du lien social, de la cohésion et ils ne voient pas comment concilier la dimension qualitative avec les exigences quantitatives.

De plus, l’une des caractéristiques de la performance, pour pouvoir déclarer que c’est est une, c’est qu’elle doit pouvoir s’évaluer, se mesurer à l’aune du chiffre. Des tableaux de bord d’activité ont donc été mis en place, des indicateurs de mesure, qu’ils jugent chronophages par rapport à leur cœur de mission. Déjà, vu le contexte socio-économique, ils peinent à faire face à la charge depuis quelques années. Et voilà que l’on remet en cause l’efficacité et le bien-fondé de leur action, et surtout l’autonomie dont ils ont bénéficié jusqu’à présent. Leur indignation est d’autant plus forte que leur investissement dans leur mission est total. La plupart des membres de l’équipe œuvre au sein de l’institution depuis de longues années, et force est de constater qu’ils ont jusqu’à présent bénéficié d’écoute et de bienveillance de la part de leur encadrement. Le style managérial a été, jusque-là, fortement teinté d’affectif, et en interne, on parle volontiers de famille. La relation de proximité avec le manager intermédiaire a été très forte. D’où la violence du sentiment de trahison qui s’exprime en séance, dès les premières réunions avec la direction.

Je sens que la parole est salvatrice et laisse, dans un premier temps, s’exprimer la colère, la rancœur, pour désamorcer la tension, remettant néanmoins en perspective les différents niveaux de lecture de la situation. Je vois se dérouler un phénomène de résistance passive qui consiste à ne rien changer du tout à la manière de faire en attendant « des instructions claires ». Il faut dire que leur manager intermédiaire est elle-même prise dans les rets d’une réorganisation qui la place à un poste plus stratégique, et du même coup, il y a effectivement un certain flottement dans la transmission des directives de travail et dans la mise en musique de celles-ci. Cette carence de communication permet que s’élaborent les pires scénarios. Au sein de l’équipe, c’est le chaos : congés maladie, menaces de démission, rumeurs. Les réactions sont exacerbées et j’entraîne alors l’équipe dans un scénario des catastrophes les mieux assumées, histoire d’orienter les énergies sur l’action. La rupture, pourquoi pas, mais pour mettre quoi à la place de l’existant ? Quelles conséquences positives, quels effets néfastes ? L’exercice a un pouvoir ludique, salvateur et permet que se dessine une voie de travail médiane : « Concilier les attentes de l’institution et notre conception du travail social : quels points de jonction entre les deux approches ? Quels recours objectifs pour faire valoir notre expérience de terrain et nuancer les directives de travail ? Comment faire des propositions qui ne deviennent pas uniquement des normes qui empêcheraient la co-construction si importante avec les bénéficiaires pour la réussite de l’accompagnement ? ». L’équipe se pique au jeu, acceptant, plus ou moins selon les jours et les nouveautés, d’orienter son énergie vers des actions plus productives. Nous n’en sommes qu’à une politique des petits pas, néanmoins, et l’accompagnement touche à sa fin. Pour ma part, il devient difficile d’établir des contacts avec la prescriptrice. Il me manque un interlocuteur essentiel pour maintenir l’équilibre dans mon intervention, dont les orientations ont changé par la force des choses.

Il n’y a pas une définition unique de la performance. Pour l’encadrement, il y a une volonté de réduire les coûts et, par là-même, d’optimiser les fonds publics. L’enjeu en est l’affectation de moyens dans une situation de rareté. La volonté est fondée, l’application peut-être trop utilitariste, trop radicale. Pour les acteurs de terrain, c’est également une logique de développement durable qui sous-tend l’action, mais elle s’exprime différemment. Le risque d’une vision enchantée du travail social est sans doute réel, face aux réalités économiques du moment. Le conflit éthique, lui, est manifeste entre les deux rivages et, quoi qu’il en soit, il est risqué de faire la promotion de la performance dans le secteur médico-social sans en explorer les paradoxes et les dérives possibles au préalable.

Ce qu’il est intéressant de souligner également, c’est le poids du dilemme qui peut se jouer pour l’accompagnant dans cette situation. Lorsque le renouvellement du contrat est envisagé, il peut y avoir avantage à ne pas faire de vagues et à se contenter d’envoyer le devis demandé, mais pour quel résultat ? En l’occurrence, pour un bilan en bonne et due forme, au cours duquel seraient soulevées les questions de fond quant à une suite d’accompagnement, le temps manque au prescripteur. Nous rencontrons tous, à un moment ou un autre, ce type de conflit interne, ce type de tiraillement entre intérêt financier et éthique personnelle. Ces moments se révèlent d’autant plus sensibles dans un contexte si peu porteur, où la rareté des opportunités peut engendrer des réponses peu adaptées à la situation. Ne perdons pas de vue que les décisions prises engagent la crédibilité de la profession, et donc sa pérennité. D’ailleurs, le choix même du statut de travailleur indépendant, avec tout le poids d’incertitude et d’insécurité que cela implique, peut s’inscrire comme une revendication éthique. Pour avoir exercé différents métiers en tant que salariée, dans différents types d’organisations, je mesure et savoure aujourd’hui la possibilité du libre-arbitre.



[1] La réforme budgétaire de 2002 (LOLF) prévoit d’orienter les moyens publics vers des résultats évaluables (à la fois du point de vue économique et de celui de la satisfaction des usagers), impliquant une justification au premier euro et le renseignement d’un certain nombre d’indicateurs. Le principe est maintenant acquis : les établissements et services doivent pouvoir caractériser l’activité avec différentes mesures qui se déclinent, dans la logique du tableau de bord, dans des indicateurs de différents niveaux de pilotage.

A Remy JOURDAN
jeye@free.fr

Dastan est l’un de mes étudiants à l’université. Il suit mes cours de développement personnel et de connaissance de soi. Son père est le vice-président de l’université et sa mère la doyenne du département d’études où il est inscrit. Le couple est divorcé, chacun se trouve être de mes amis et je connais leur fils depuis sa plus tendre enfance. Ce « quatuor relationnel » pourrait être banal si un incident pédagogique concernant le personnage principal de notre histoire ne venait troubler le long fleuve pas si tranquille de mon enseignement.

Lors de l’examen final en effet, Dastan présente un exposé que je pense être l’un des deux plus mauvais qu’il m’ait été donné d’entendre dans cette matière. Après une longue réflexion, je lui attribue la note de 2,5. L’espoir qu’il se rattrape sur la partie écrite disparait rapidement, puisque Dastan ne me rend pas son devoir, arguant d’un problème d’impression. Je lui fais alors promettre de me l’envoyer le soir même par mail. Un jour puis deux, puis dix passent sans que le facteur Free.fr ne m’apporte de lecture. J’envoie donc moi-même un mail de rappel, puis deux, puis appelle le délégué pour qu’il demande à Dastan de m’appeler d’urgence… Toujours rien. Il me faut préciser ici un détail déterminant de cette histoire : étant donné ma relation à ses parents et la situation singulière dans laquelle nous évoluons tous les quatre, Dastan m’avait fait jurer une dizaine de fois que rien, jamais, non rien, ne sortirait de ce qui se passait dans mon cours. Je rappelle qu’il y s’agit de parler de soi avec la plus grande lucidité possible et que Dastan ne tenait pas particulièrement à éclairer ses parents sur certains aspects de sa personnalité. Je m’étais donc bien gardé de demander son numéro de portable à ces derniers, préférant passer par le délégué de classe. Malheureusement mes mails et mes appels étant restés totalement infructueux, je lui attribue un 0, très contrarié par l’attitude de mon étudiant. 0 plus 2, 5, ça fait une moyenne de 1,25.

Deux jours avant le jury final, présidé par la maman de Dastan, je reçois un appel affolé de cette dernière. Elle m’annonce que d’après l’estimation qui a été faite de la moyenne de son fils, ce dernier n’obtiendra pas son semestre, que cela constitue une véritable catastrophe étant donné la fragilité psychologique de son fils, son abandon plus que probable, et le sombre avenir qui lui est promis.

Me prenant un instant pour un coach, je tente de la rassurer, de lui faire apercevoir que le pire n’est jamais sûr… en vain. Elle me dit m’avoir appelé avec un immense embarras, que seule notre amitié sincère lui donne le courage et la force d’intervenir. Et me voilà pris dans un de ces « banals » conflits de loyauté qui mettent notre éthique… au travail. Pour lui répondre j’appelle alors à la rescousse mes « vieilles amies », la philosophie, la morale, la déontologie, l’éthique et tout ce qui me tombe sous le neurone… en vain. Je m’entends même reprocher de ne pas l’avoir alertée, en passant par-dessus mon engagement de confidentialité, bien moins important selon elle que le véritable bien de l’intéressé. Elle ajoute qu’elle-même a eu l’occasion de réfléchir à ce genre de situation, qu’elle sait à présent dans quel sens trancher et que ma sanction est pire que le mal. Je lui explique que mon engagement de confidentialité auprès de son fils était pour moi un principe sacré, que le rompre eût été une trahison très dommageable étant donné la fragilité de Dastan et que j’avais agi en toute conscience. Mais elle insiste et plaide encore…

Le thème de notre newsletter est « l’éthique au travail ». J’ai décidé de l’entendre comme « l’éthique mise au travail » et pas seulement comme l’éthique dans le cadre du travail. Cette histoire récente m’est alors immédiatement venue à l’esprit, comme une belle occasion de réfléchir, comme une épreuve, au sens de ces difficultés qui viennent tester la qualité et la solidité de nos valeurs. Comment alors mener cette réflexion en faisant l’économie de la traditionnelle distinction entre le droit, la philosophie, la morale, la déontologie et l’éthique, si tant est que ces notions soient en parfaite partition et n’empiètent jamais les unes sur le terrain des autres.

Partons donc du principe que tout groupe social qui se veut pérenne se trouve tôt ou tard confronté au nécessaire établissement de règles de droit. Il en va de l’intérêt collectif et plus clairement de sa survie. Mais le Droit se borne à définir obligations et devoirs, c’est-à-dire ce qui est permis et ce qui est interdit et non ce qui est bien ou mal. Il ne juge pas de la valeur morale d’un acte. C’est pourquoi la Loi ne peut exister sans consensus social préalable sur un certain nombre de valeurs et de normes qui, toutes ensemble, forment la morale d’un peuple, à un moment donné de son histoire.

La Loi et la Morale sont donc liées historiquement mais elles doivent être distinguées : un acte peut être tout à fait légal mais immoral (acheter un smartphone dont certains composants sont fournis par le travail de jeunes enfants) ou illégal mais conforme à la Morale (héberger un innocent poursuivi par la police de Vichy). La Morale est donc à la fois le fondement du Droit et son complément indispensable. Elle reste toutefois générique, prônant un certain nombre d’idéaux et de principes dans l’absolu, sans intégrer les contraintes de la situation à traiter. L’éthique vient alors à sa rescousse puisqu’elle est là pour répondre aux situations singulières, à leur caractère particulier et à leur lot de nuances voire d’ambivalence. Débarrassée, au moins partiellement, des fondements religieux -donc absolus- qui accompagnent la Morale comme le rémora se ventouse au requin, l’Ethique autorise le plein d’exercice du raisonnement conscient à la recherche du bien. Elle répond à la « simple » question : « comment agir au mieux dans cette situation particulière ?», lorsqu’aucune loi, aucun précepte moral ne sont plus suffisants pour décider. La conséquence – et la vertu- en est que cela nous oblige à prendre toute notre responsabilité dans le processus de décision. Or point de responsabilité sans liberté : celle du libre arbitre, cette fine conscience libérée du Droit et de la Morale sociale.

Si l’on revient à notre ami Dastan, on peut voir que tous les éléments sont là : le Droit (l’enseignant est souverain, libre de donner la note qu’il souhaite, sans avoir à la justifier), la Morale (les valeurs, les principes de confidentialité, de parole donnée, d’équité par rapport aux autres étudiants…), enfin l’Ethique et son choix final, quelquefois cornélien. Dans le cas qui nous intéresse deux paradigmes s’affrontent : rester fidèle à son engagement, au risque de la sanction naturelle d’une mauvaise note, d’un possible échec et d’un avenir à redécider, ou prévenir les parents pour qu’ils aident leur rejeton à réagir de la « bonne manière », au prix d’une trahison dudit rejeton. Le rigorisme de Kant contre le pragmatisme des conséquentialistes.

J’ai choisi. En toute conscience et pleine responsabilité. Et l’écriture de cet article, comme une invitation à penser encore ma pratique professionnelle, alors que ma décision avait déjà été prise, m’a permis de mettre mon « éthique au travail », par une introspection sur l’écologie de mes principes, leur vertu et leur tyrannie, sur ma rigueur et le risque de rigidité, sur la nécessité d’un certain réalisme et les bienfaits du lâcher-prise. Vaste sujet et long (ou plutôt lent) débat interne qui sera peut-être à l’origine d’une décision différente la prochaine fois… ou pas !

Comment ? Ah oui, Dastan… Un problème informatique avait empêché son devoir de me parvenir et il l’ignorait, d’où son silence. Le devoir est réapparu et a reçu une note, juste avant le jury. Heureux dénouement. Pourtant la sérénité qui a accompagné ma décision n’est pas due à cet heureux dénouement mais au simple fait que j’ai fait pour Dastan… exactement ce que j’aurais fait pour n’importe quel autre étudiant.

Epilogue :

Au moment où je boucle cet article, j’entends une interview de PPDA. Le journaliste évoque son interview de Pierre Bérégovoy quelques semaines avant le suicide de ce dernier. L’ex-premier ministre lui avait demandé de ne pas trop insister sur l’affaire du prêt de Patrice Pellat et PPDA, devant l’évidente et immense fragilité de l’être humain qu’il avait en face de lui, s’était exécuté. Le journaliste conclut cette évocation en avouant que même si cette autocensure « n’était pas très déontologique », il n’avait pas aujourd’hui l’once d’un regret. Je crois que c’est çà une décision éthique : celle qui répond à une évidence intime, libérée de tous les dogmes, de tous les codes juridiques, moraux ou professionnels.

A Georges LAVILLE
glaville@cap-convergence.eu
www.cap-convergences.eu
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L’esthétique du dedans

Il en va de certaines idées comme de certaines personnes. A force de les étreindre, de les embrasser, de trop les aimer en définitive, on finit par les étouffer et les asphyxier. On voit l’éthique partout. On l’entend partout. L’éthique est aujourd’hui devenue envahissante. Etre éthique voilà la grande injonction ! Acheter éthique, parlez éthique, mangez éthique ! On nous sert à longueur de journée un succédané d’éthique qui nous fera bientôt boire de l’eau éthique ou nous vêtir d’habits éthiques. Quant à ce que veut dire au juste l’Ethique

Il faut dire que tant de pères se sont penchés sur son berceau : Aristote, Spinoza, Kant, Levinas, Jonas, Ricœur, Morin… Et si peu de mères ! Quand la moitié de l’Humanité monopolise la parole, elle finit par se complaire. Cela témoigne d’une étonnante confiance dans le pouvoir normatif de la raison et de l’idée que les jugements moraux peuvent être rationnellement fondés. Cette éthique-là n’est-elle pas une imposture ?

Et pourtant, si l'on se met à l'écoute de la voix différente des femmes[1], on découvre la réalité d'une éthique de sollicitude. Elles nous disent quel est le rapport entre la relation avec autrui et la responsabilité, et comment l'origine de l'agression est une déchirure de la trame des relations humaines.

Comment nier que l’éthique, ce dialogue intérieur est la marque de notre humanité, ce questionnement qui nous impose d’évaluer nos actes, est bien le seul vrai rempart contre la barbarie de l’absence de pensées qui sommeille en chacun de nous.

A mon sens, l’éthique du coach se nourrit de situations singulières, concrètes, portées par une histoire et sa signification à un moment donné, dans un contexte spécifique. C'est pourquoi en coaching il n'y a jamais de réponse préétablie, à chaque situation sa réponse propre : Qu'est-ce qui est le mieux pour cette personne en ce moment ?

S’engage alors pour le coach un questionnement intérieur qui s’assure que sa démarche soit utile à l’autre sans être néfaste pour son « écologie », qu’elle respecte son autonomie en veillant d’être juste, au sens de justice et de justesse. En cela, cette praxis cultive notre fidélité à la beauté et aux humiliés.

Finalement, qui mieux qu’un poète peut saisir l’extravagance de l’éthique, tel Reverdy lorsqu’il nous dit qu’elle est l’esthétique du dedans.

Après tout, qu’est-ce que la beauté de l’âme si ce n’est l’Amour ?


[1] Hannah Arendt, Carol Gilligan

A Hélène LEFEBVRE
helene.lefebvre@humnkairos.com
https://fr.linkedin.com/in/helenelefebvrehumnkairos
//humnkairos.com/
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J’éthique, tu valeurs, nous moral au travail : le brouhaha du quotidien en entreprise

La valeur au travail est un sport très répandu : on en parle beaucoup, mais on le pratique peu. Comme le sport, on sait que c’est bon pour la santé, mais ça demande des efforts. On essaie de le pratiquer en groupe, et on ne trouve jamais personne pour faire équipe. On ne sait pas vraiment comment s’y prendre, parce qu’on ne sait pas bien ce que ça représente. C’est quoi une « valeur » ? Parle t’on de noblesse ou de prix au kilo ? Fait-on appel à une forme d’éthique ou à un critère physique ? Mesure-t-on une qualité morale ou un poids salarial ?

Mettons-nous au clair : pour nous mettre d’accord, il faut commencer par se parler de ce sur quoi on doit se mettre d’accord. Ca semble une évidence, mais une évidence qui n’est pas forcément une réalité dans l’entreprise. Pour se parler de ce sur quoi on doit se mettre d’accord, nous avons besoin de références communes. C’est là que le bât blesse, car en matière de références communes, c’est quand on commence à croire qu’on a les mêmes que les quiproquos s’amoncèlent.

La valeur, un chiffre sur une échelle

Pour décrire le monde physique, c’est plutôt simple. Nous avons à disposition des définitions de valeurs de référence - les étalons - qui permettent les mesures les plus exactes et les plus précises. Ils sont autant que possible inaltérable et font appel à des phénomènes naturels bien reproductibles et contrôlables (cf. l’encyclopédie de chez Larousse). Pour la hauteur d’un mur, peu de discussion possible. Qu’il soit considéré comme grand, ou petit, il aura toujours la même mesure, en mètres ou en pieds.

Pour la description du monde psychique, nous utilisons aussi des grandeurs. Telle question est « bonne », tel argument est « mauvais », telle aventure est une « réussite », telle entreprise un « échec », telle réflexion « stupide », telle remarque « judicieuse ». Nous nous sommes dotés d’échelles qui nous permettent de mesurer un ressenti de façon « exacte et précise » : mon moral est à 4, j’aimerais qu’il soit à 9 ; ma douleur est à 8, pouvez-vous m’aider à la faire descendre à 2 ? Elles font appel à des « phénomènes naturels ».

La comparaison avec un étalon s’arrête là. Point de mesure « inaltérable », ni « reproductible » et encore moins « contrôlable ». Lorsque que nous estimons une question « bonne », nous faisons implicitement référence à un étalon subjectif, à une représentation de ce « bon » qui nous est toute personnelle. Nous confondons mesure (la question est bonne/le mur est grand) avec étalon de mesure (d’après quelle référence nous mesurons qu’elle est « bonne »/il mesure 25 mètres).

Le chiffre comme valeur de référence

Dans l’entreprise, nous avons décidé de faire régner le chiffre, l’ordre et le contrôle. Pas de place pour la relativité, l’approximation, la subjectivité et la confusion. Nous avons pensé remplacer le subjectif par le chiffre, la relativité par l’ordre, l’approximation par le contrôle. Pour mesurer la quantité de facultés physiques et intellectuelles que l’individu met à la disposition des « bonnes » pratiques de l’entreprise, nous avons mis en place des contrats, des fiches de poste, et des entretiens annuels d’évaluation. Nous utilisons comme échelles les grilles de salaire et comme étalon la monnaie.

Le rationnel dévalorise le relationnel

Malgré tout cet outillage, les pratiques dans l’entreprise démontrent que nous cherchons toujours l’antidote à la confusion. Les situations conflictuelles y sont suffisamment légion pour nous le montrer. Ces situations trouvent souvent leurs origines dans l’absence de communication sur les représentations que chacun se fait de ces « bonnes » pratiques. Nous avons cru pouvoir nous affranchir de la discussion, de la négociation, de l’échange, du compromis. Nous avons désormais des preuves qu’ils sont inévitables, incontournables, indispensables dans le monde du travailler-ensemble.

Les mesures de valeurs en pratique

L’exemple de Candice illustre les dommages de cette grande illusion.

« Je vous préviens avant que vous l’appreniez par quelqu’un d’autre : je suis en arrêt de travail pour burn-out ».

Cette nouvelle m’attriste, et pourtant je n’en suis pas surprise. Candice est manager depuis des années, et défend ses collaborateurs contre vents et marées au détriment de sa santé morale, je viens d’en avoir la preuve.

Mais comment ça « burn-out » ? Qu’est-ce qui vous est arrivé ? – « Ben après ma huitième journée non-stop d’entretiens individuels avec mes techniciens, je suis sortie du bureau, suis rentrée dans ma voiture à 17h30. J’ai reçu un appel de Laurent vers 18h45, qui me demandait vers quelle heure je comptais rentrer. Je me suis aperçue que j’étais restée tout ce temps dans ma voiture, et je ne me souvenais plus de rien. J’ai appelé mon médecin tout de suite. Si j’avais attendu, je sais que je n’y serais jamais allée. Lors de la consultation, il m’a dit que j’avais fait un burn-out. Il m’a mis en arrêt de travail et m’a envoyé chez un psy. »

« Vous savez, nous sommes en période d’entretiens annuels d’évaluation. Je dois recevoir et consacrer du temps à chacune des 40 personnes dont j’ai la responsabilité. Je dois remplir un questionnaire informatique avec eux, et je sais que pour chacune de leurs demandes, je n’aurai comme seule réponse de ma hiérarchie que le sempiternel « ce n’est pas possible ». Pas de changements des conditions de travail, pas d’avancement et pas de primes possibles. Bref, leur demander toujours plus, en échange de toujours rien. Et ça, je ne peux plus (soupirs, gros soupirs, silence, long silence, regard éteint, tête baissée, menton frémissant)»

Candice me raconte, lassée, découragée, dépitée, burn-outée, désenchantée, mais toujours pas dé-moralisée, pas dés-éthiquée. Elle me parle de ce qu’elle subit et ce qu’elle est sensée faire subir, de ce qu’elle se refuse de faire subir et de subir. Elle a le rôle idéal pour résister : elle est manager. Elle a la place idéale pour s’écrouler : elle est manager.

Le problème pour Candice ? Elle est « droite » comme on dit, elle a des valeurs. Elle a une représentation de son rôle très ancrée et très orientée : maintenir « l’équilibre » et les échanges positifs dans les relations travailleurs-employeurs, collaborateurs-manager, subordonnés-hiérarchie. La rémunération « juste » est celle qui récompense « justement » l’effort de faire « bien » son travail.

Alors quand on lui confie la responsabilité d’une équipe de représentants commerciaux, elle continue de défendre pour eux les principes qu’elle défendait déjà quand elle était à leur place. Elle les défend comme une tigresse. Ca fait partie de ses valeurs. Mais la lutte est difficile, elle y laisse des plumes, Candice, parce qu’elle n’a pas l’oreille de sa hiérarchie, qui ne veut entendre parler que de rendement et d’efficacité. Ce sont les chiffres qui comptent. Pour Candice, ce qui compte, c’est que ses collaborateurs tiennent le coup, qu’ils ne tombent pas malades, qu’ils n’aient pas d’accident sur la route, qu’ils aient les bonnes informations sur leurs prospects et leurs clients, et les bonnes mises à jour sur les produits.

Et eux, c’est ce qu’ils attendent de vous ? « C’est pour ça que j’ai commencé à lâcher un peu. Laurent m’a dit : « tu en fais trop, ils n’en demandent pas tant. », je me rends bien compte qu’il a raison. Mais c’est dur de baisser mon niveau d’exigence ». Candice veut « très » bien faire, elle met la barre très haute pour elle-même. Elle est coincée entre deux feux. Celui de ses collaborateurs, pour qui elle se dévoue, et celui de sa hiérarchie, qui lui demande de répondre aux critères d’efficience demandés par le siège. Et de part et d’autre, elle ne reçoit que peu de reconnaissance. Et peu de gratification. Ses collaborateurs, qui ont bien compris les exigences de l’entreprise, lui suggèrent tous de lâcher prise. Et sa hiérarchie lui reproche sans cesse son manque de souplesse.

Vous avez repris votre travail, comment ça se passe ? « Tant que je ne vois pas ma hiérarchie, ça peut aller. J'ai levé le pied. Maintenant, j’ai compris qu’il fallait que je fasse en fonction du salaire et de l’attention que je reçois. Je ne vais pas me tuer à la tâche ».

Le partage des valeurs au travail

Candice rêve d’une entreprise dans laquelle chacun partagerait des valeurs communes. Les valeurs affichées sont rarement celles qui sont vécues au quotidien. Les belles paroles diplomatiques et aguicheuses, affichées au fronton des entreprises et des sites internet sont légion, mais sont peu partagées et transposées dans la réalité des salariés. Et quand bien même, chacun les traduit selon son vécu, sa compréhension du contexte, son acceptation des contraintes et ses valeurs personnelles.

Candice a besoin de temps d’écoute, et de temps d’expression sur son lieu de travail. De ces temps d’échanges avec ses collaborateurs et sa hiérarchie qui permettent de partager ses points de vue sur une vision commune, le sens de leur mission, les attentes et les besoins de chacun, pour convenir ensemble de règles de vie. Candice espère sortir de l’autoritarisme des chiffres et de l’urgence des profits pour suspendre le temps et le vouer à la discussion, à la prise en compte des autres, et s’élever. Elle aspire à un peu plus de douceur.

Et si on prenait simplement le temps de s’en-tendre…

A Jérôme TOULLEC
j.toullec@coachingorientesolution.com
https://fr.linkein.com/in/jtoullec
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Le coaching au service de politiques ressources humaines innovantes

Les politiques RH et la nécessaire adaptation des compétences

Les études réalisées par les cabinets de conseil montrent régulièrement un décalage significatif entre les « enjeux RH » perçus par les DRH et ceux perçus par les salariés. Ce constat nous invite à nous à intéresser au contenu même de ces fameuses « politiques RH ». Quels sont les objectifs poursuivis ? Quelles actions sont menées ? Quelles pratiques professionnelles peut-on observer ? A l’évidence, une réalité très différente selon la taille de l’entreprise, son secteur d’activité, ses marchés et la personnalité de son dirigeant qui va sensiblement influer sur les pratiques managériales.

Mon parcours professionnel m’a amené à exercer des fonctions RH dans deux secteurs d’activité qui n’ont, a priori, que peu de points communs, en l’occurrence le retail et l’enseignement supérieur. Et je peux témoigner que les problématiques RH ne sont pas tout à fait les mêmes. C’est même un euphémisme que d’écrire cela.

Mais il y a un point commun entre ces deux expériences : la nécessaire adaptation des ressources humaines du fait de la stratégie d’entreprise. Et c’est là que la mise en œuvre de dispositifs d’accompagnement professionnel joue un rôle majeur.

Force est de constater que la formation professionnelle reste le principal vecteur pour adapter les compétences aux besoins dictés par la stratégie d’entreprise.

La formation professionnelle : une carte surjouée !

Aux yeux de certains, cette affirmation peut paraître « partisane » (surtout quand elle est formulée par un coach).

Je crois sincèrement que la carte de la formation professionnelle est surjouée en France et que l’environnement réglementaire y contribue fortement. En effet, les pratiques en la matière sont très largement régies par le Code du Travail (ex. : le haut niveau de formalisme des consultations du Comité d’Entreprise sur la formation). J’en veux aussi pour preuve la dernière loi dite de réforme de la formation professionnelle du 5 mars 2014 qui doit, pour trouver application, faire l’objet de pas moins de 99 mesures réglementaires ! Je ne connais pas un professionnel du secteur qui les lira toutes…

C’est justement là où le bât blesse. L’excès de formalisme réglementaire gêne le développement d’autres formes d’accompagnement au développement professionnel, à commencer par le coaching qui est tantôt associé aux dérives sectaires tantôt associé au conseil (alors que les coachs n’en prodiguent pas !).

Même les plus fervents partisans de l’approche formative en subissent les conséquences lorsqu’ils sont sommés de régler tous les maux de notre société (ex. : former pour résoudre le chômage, former pour éviter l’intégrisme religieux, etc…).

La formation ne peut pas tout ! Surjouer la carte de la formation produit des effets différents à ceux recherchés, à commencer par l’impossible intégration des connaissances dans l’environnement de travail, ou l’incapacité à faire évoluer les comportements.

La loi de réforme de la formation professionnelle et la place du coaching

La loi de réforme n’est pas allée jusqu’à reconnaître d’autres formes de développement professionnel que la formation mais elle a permis une avancée majeure : la suppression de l’obligation d’imputabilité fiscale des dépenses de formation. En creux, le coaching ne devrait donc plus être persona non grata pour les budgets formation des entreprises. La voie au développement du coaching semble donc bel et bien ouverte.

Pour conclure cette réflexion personnelle, j’invite les DRH à rebaptiser leur « Plan de formation » en « Plan de développement des compétences ». Ce glissement sémantique leur permettra peut-être de s’autoriser à introduire d’autres approches tels que le coaching, le transfert de compétences, le co-développement… En un mot d’INNOVER !

A Sophie PIPINO
sophie.pipino@gmail.com

Notions d’éthique : du champ entrepreneurial à celui de la santé… au cœur de l’accompagnement des Hommes

La Grèce antique, berceau de l'éthique?

Aristote, après Socrate, a consacré, dit-on, pas moins de 47 ouvrages à l'éthique, sur les 400 qu'il a écrit. Dans le prolongement de sa pensée, l’éthique pourrait se définir comme ayant pour objet la réflexion sur la fonction et le contenu des normes morales et sur les moyens permettant éventuellement de définir des valeurs fondamentales supérieures aux valeurs particulières d’une société ou d’une culture donnée. L’éthique est essentiellement une construction personnelle de l’individu ? Elle interroge notre « comment vivre ? ». Elle est en cela, hypothétique et relative, fondée sur la liberté de jugement et d’action. Ainsi, on la distingue de la morale qui pose cette question : « que dois-je faire ? », et qui appartient à la société. Impérative et absolue, l'éthique permet de distinguer le bien et le mal en fonction de ce qui est conforme.

Quant à la déontologie, elle se définit comme l’« ensemble des règles qui régissent une profession ».

L’éthique repose sur l’utilisation de moyens favorisant l’application de règles de conduite adoptées délibérément et fondées sur des principes justificatifs moraux.

Dans le champ de l'entreprise : éthique et gouvernance...

L’application d’une certaine éthique par l’entreprise semble se justifier par la recherche d’un avantage concurrentiel qui ne doit pas cependant handicaper l’efficacité de l’entreprise.

Elle est un outil de gestion, un levier de compétitivité de l’entreprise concourant à la performance créatrice de valeurs, en instaurant une certaine régulation des conduites.

Elle n’est pas un but en soi mais un objectif à faire progresser parallèlement aux objectifs plus généraux, et notamment ceux liés à l’obtention d’un profit, qui constitue la raison d’être de l’entreprise dans un système libéral.

Selon François Lepineux¹, « l’éthique prend toute sa dimension et sa légitimité quand elle amène à remettre en cause l’organisation ou la stratégie de l’entreprise, et qu’elle ne se limite pas à quelques effets d’image » .

Et c'est là que peut-être, cela fait sens avec la notion de gouvernance.

Qu'est-ce que la gouvernance d'entreprise ? L'origine du thème se situe entre 1932 et 1937 aux Etats-Unis dans l'analyse de Berle et Means². En France, l'apparition du sujet remonte au début des années 1990. Charreaux³ en 1997 la définit ainsi : «…le gouvernement des entreprises recouvre l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui «gouvernent» leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire». Il précise que la gouvernance d’entreprise s’inscrit donc dans une perspective de régulation du comportement des dirigeants en lien avec l’efficience, de définition des «règles du jeu managérial». Une prise de conscience se fait sur la remise en question de la concentration des pouvoirs entre les mains des PDG. Les petits actionnaires prennent la mesure de leur capacité d'influence sur les décisions des sociétés.

Zouhair Benbrahim⁴, enseignant-chercheur à l'INSEEC Bordeaux, écrit qu'à priori, l'éthique et la gouvernance sont historiquement distinctes . Cependant ces deux notions peuvent entretenir des relations symbiotiques : manager par les valeurs ne prive pas l'entreprise de chercher à constituer une collectivité "soudée", différenciée en son sein et efficace, autour de la production.

Joseph Stiglitz⁵ , Prix Nobel d'économie pense que nous sommes une communauté mondiale, et comme toutes les communautés, il nous faut respecter des règles pour pouvoir vivre ensemble. Elles doivent être équitables et justes, et cela doit se voir clairement. Elles doivent accorder toute l’attention nécessaire aux pauvres comme aux puissants, et témoigner d’un sens profond de l’honnêteté et de la justice sociale.

Et les mots de Paul Ricœur⁶ complètent cela en précisant que nous découvrons que ce dont manquent le plus les hommes c’est de la justice certes, d’amour sûrement, mais plus encore de signification.

Je donne aux propos ci-dessus exprimés, une dimension plus large encore. Les domaines de l'entreprise et de la santé pourraient paraître éloignés et pourtant... Le sens pris par tous ces débats tourne fondamentalement autour d'un sujet évident à mes yeux : le Hommes et leurs interrelations.

Pierre Le Coz⁷ introduisait en 2013 le séminaire de Philippe Bigot⁸ « Qu'est-ce qu'accompagner ? » en disant : « Ce qui imprime une dimension éthique à une décision, c'est le pouvoir de l'acteur à entrer dans les états affectifs d'autrui. Cette capacité empathique met plusieurs émotions à contribution. Ces émotions peuvent s'exprimer de façon pudique et intime, comme le respect ou la compassion. Elles nous révèlent les valeurs auxquelles nous tenons et que nous pouvons formaliser à travers des principes : la justice

( toujours...), le respect de l'autonomie, la bienfaisance, la non-malfaisance ».

Dans le champ de la santé , nous ne pouvons pas ne pas entrevoir l'ombre des règles qui régissent l'entreprise...

La faculté de médecine rappelle ainsi à ses étudiants les principes de l'éthique : « l'éthique est une réflexion philosophique soulevée par des dilemmes moraux. Cette réflexion est organisée sur la base de valeurs, qui font consensus, qui sont reconnues à l'échelle internationale et qu'il faut hiérarchiser. Ces valeurs sont formalisées en quatre principes : le principe d'autonomie qui prescrit de faire participer le patient à la décision médicale, le principe de bienfaisance prescrit, lui, d'accomplir un bien reconnu en tant que tel par le patient, le principe de non-malfaisance prescrit d'épargner au patient des douleurs ou des souffrances sans contrepartie bénéfique et enfin le principe de justice qui réclame de dispenser des soins ajustés aux besoins de chacun.»

Que ce soit dans le domaine exclusif de l'entreprise ou celui de la santé, l'éthique se formalise selon le

« management» par les valeurs . Cet accompagnement des Hommes vise à ce que chaque niveau , c'est-à-dire du collectif (direction d'une entreprise etc., staff de médecins et équipe soignante, etc.) à l'équipe de base ou au patient, s'efforce de se doter d'une unité symbolique, autour de laquelle les individus se fédèrent.

Qu'en est-t-il dans la réalité? Avec de tels fondamentaux édictés pour optimiser la bonne marche des systèmes sociétaux, ne serions-nous pas en droit de nous interroger sur le dysfonctionnement constaté de ceux mis en place?

¹Lepineux F., Professeur à bordeaux à l'Insead et Ecole de management; ²Berle et Means, auteurs américains; ³Charreaux, Professeur en sciences de gestion, pionnier de la recherche en gouvernance en France; ⁴Z. Benbrahim, Directeur des études à l'INSEEC Bordeaux; ⁵Stiglitz, économiste américain; ⁶Ricoeur, Philosophe; ⁷P. Le Coz, Philosophe spécialiste de l'éthique, Professeur des Universités (...); ⁸P. Bigot, Consultant spécialiste du management, Formateur, Superviseur.

Fenêtres sur cour : nouvelle rubrique dédiée à nos lecteurs

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