La lettre d’information

La lettre COS n°15
Juin 2014

Le billet de Philippe Bigot

bigot

A me faire lecteur attentif de ce qui se publie sur et autour du coaching dans les différents médias, je dois bien dire la satisfaction que me procure cette news : sa teneur et la qualité des contributions qui la font exister. Je tiens ici à remercier chacun de celles et ceux qui en font chaque fois un support au service de nos réflexions et de nos pratiques. Et j’invite nos lecteurs à entrer en dialogue, les emails des contributeurs vous en facilitent l’accès.

Le C.O.S est une pratique singulière du coaching et, plus généralement de l’accompagnement. Le C.O.S ne se résume ni ne se réduit aux approches orientées solution (solution focused), elles en forment une source. Une des sources. Le C.O.S est un modèle pluridisciplinaire, ses origines « plurielles » lui viennent des sciences sociales. Une sociologie que l’on qualifie « d’existentielle » lui a donné ses fondements conceptuels ; la philosophie poststructuraliste, celle de Jacques Derrida, de Paul Ricœur et de Michel Foucault traverse le C.O.S colorant une certaine conception de l’autre et de l’éthique, les travaux de la psychologie positive et des pratiques sur le « récit de soi »… Cette composante « plurielle » est en elle-même une caractéristique particulière du C.O.S que sa pratique va incarner. Mais prolongeons ce point ; ce rapport au « multiple », à la « pluralité » (des approches, auteurs, points de vue…) oriente le C.O.S vers un certain rapport au pouvoir… Rapidement dit, la pluridisciplinarité vise à aborder et penser les situations selon différents angles théoriques et pratiques qui se confrontent, engage à concevoir qu’un effet de « vérité » ne peut se produire que de la rencontre des savoirs, et ainsi que cette vérité n’est pas contenue dans un savoir et lui-même porté par une discipline quelle qu’elle soit. Quelque chose du pouvoir se dit déjà là. Pour le praticien, ses choix théoriques et en conséquence méthodologiques orientent déjà son rapport au pouvoir et la façon dont il va se déplier dans sa pratique, la relation à son client, la place et le rôle qui reviendront à ce dernier.

Et comme l’objet de cette News de juin est d’aborder la question du « pouvoir » les coachs ont leur mot à dire tant ce sujet reste sensible entre attirance et répulsion, entre petits abus ordinaires et angélisme puritain… Pour le redire vite, le C.O.S cherche à placer le pouvoir du côté du coaché. C’est lui qui sait et c’est lui qui peut. Sur ce point, l’immense majorité des coachs sérieux sera d’accord. L’autre question qui arrive aussitôt est celle de la pratique : comment le coach s’y prend t-il pour que le pouvoir soit bien du côté du coaché. Et là, entre les déclarations d’intention des coachs et leurs pratiques, l’écart tient parfois de la béance. Le C.O.S par son cadre pratique et méthodologique permet de tenir ce pari : accompagner la personne pour resituer chez elle ce pouvoir qu’elle croit ne pas posséder. Et pour la personne coachée retrouver les voies du pouvoir c’est retrouver le chemin de l’action. Pouvoir agir sur sa trajectoire de vie, agir sur ce qui nous arrive enfin agir pour transformer : son environnement et par petite touche, le monde dans lequel nous vivons. Le pouvoir, c’est le pouvoir d’agir. C’est en ceci que cela en fait une question centrale de tout coaching : agir or not agir, that is the question

La rubrique de l’invitée

Marie-Aurore Moulin - m-aurore.moulin@aurea-coaching.fr

moulin

Experte de la chasse de têtes (Egon Zehnder International et Hommes et Entreprises) et de Manager RH (Gemini Consulting et A.T.Kearney), Marie-Aurore Moulin a développé une perception et une compréhension profondes des enjeux humains à l'œuvre dans le rapport au travail : pouvoir, autorité, reconnaissance, responsabilité, éthique. Depuis dix ans, elle pratique un accompagnement analytique et stratégique autour des questions de sens, de choix et de cohérence.

Elle intervient dans le cadre de coaching d'équipes sur les problématiques d'interaction entre les systèmes de gouvernance et les processus managériaux. Diplômée de Sciences Po Paris et de Dauphine, elle a participé à la création de l'Executive Master Trajectoire Dirigeants de la direction de la formation continue de Sciences Po Paris dont elle pilote l’offre de coaching.

Marie-Aurore Moulin a été élue membre du Comité d’Accréditation et de Déontologie de la SFCoach pendant deux ans, elle a été élue présidente de la SFCoach en 2013, mandat auquel elle a choisi de mettre un terme. Sa démarche s’appuie sur une pluralité de référentiels théoriques.

Le pouvoir le coaching et le coach

Tenter de mettre en perspective et d’articuler ces trois items que sont le pouvoir, le coaching et le coach m’apparaît d’emblée ouvrir sur la mise en abîme de la question des moyens et de la fin.

Le pouvoir me semble au cœur de tout lien à l’autre, de tout lien d’amour :

Le pouvoir s’initie dans l’origine de la construction humaine, de ce devenir humain qui fait du lien originel de dépendance entre l’enfant et la mère la matrice fondatrice de toute relation à venir. En effet, c’est à partir de la fonction réelle et symbolique de la mère tant sur les plans physique que psycho affectif que vont s’inscrire dans le jeune être dénué à son commencement de toute autonomie, les traces à partir desquelles il développera son rapport à l’autre et à tous les autres. Ce lien premier, ontologique donne de facto tout pouvoir à la mère sur l’enfant. Les réponses apportées par la mère aux besoins de développement (nourriture, soins et care au sens de Winnicott) modèlent l’intrapsychique sous ce registre du pouvoir sur l’autre, du dominant et du dominé, de ce que le dominant fait de son pouvoir absolu sur l’autre. Cet intrapsychique est rappelé dans toute relation et à fortiori dans celles qui se nouent dans la sphère professionnelle.

Le pouvoir au sens existentiel renvoie à la capacité d’autonomie de l’être humain, capacité d’autonomie qui prend sens dans son interaction avec le monde dont celui du travail est une des dimensions.

Le pouvoir d’agir sur le monde et de le transformer est constitutif du travail lui même, de cette résistance du réel qui vient s’éprouver dans tout travail (cf Dejours, Clot)

Le pouvoir de penser est ce qui permet à l’être humain de se situer dans le monde, par rapport à l’autre, de se définir et de s’appréhender en tant que sujet unique, distinct, différent. C’est par ce pouvoir de penser et de se penser que l’être humain peut poser une certaine parole, une parole qui lui soit propre et qui ne soit pas agie par les besoins originels une parole déprise de l’emprise de la figure maternelle.

Le coaching en tant qu’accompagnement singulier d’une personne dans son champ professionnel me semble convoquer de façon centrale la question du pouvoir.

Quel est le pouvoir du coach dans l’exercice du coaching ? Qu’en fait il ? Comment et à quelle fin l’utilise t-il ?

Le pouvoir du coach réside essentiellement dans sa parole adressée, dans le cadre spécifique de l’exercice du coaching, dans ce qu’elle engage de lui et met en gage la responsabilité des effets de cette parole. D’où cette nécessité pour lui de travailler sa parole, de savoir d’où il parle, de clarifier qui est ce coach en lui ,celui qui a ce désir d’ accompagner l’autre, de l’aider à grandir en autonomie …..

De cette parole, moyen mobilisé dans le coaching, émergera ou pas une liberté nouvelle de l’être qui dans une expérience d’altérité aura retraversé la dépendance originelle et s’en sera peut être dépris pour gagner du pouvoir dans son rapport au travail.

Le coaching appelle un jeu relationnel qui met en place immédiatement un rapport de pouvoir entre le coach et son client (le client étant entendu comme le bénéficiaire du coaching), un rapport qui peut s’apparenter à dominant /dominé dans le présupposé savoir que le coach ne peut pas ne pas détenir sur l’autre et sans lequel on ne ferait pas appel à lui.

Pour le coach, l’enjeu de la première rencontre est déjà complexe :

D’une part, il doit écouter avec une certaine attention le client potentiel, entendre sa demande et se faire une idée de qui est en face de lui et ce, afin de pouvoir décider si oui ou non le coaching est une réponse possible à la problématique apportée, si oui ou non, il – le coach – désire accompagner cette personne.

D’autre part, il doit aussi pouvoir répondre aux questions du client et tenir un discours sur le coaching, et sur lui même en tant que coach, sur son parcours, ce qui fait qu’il a décidé de devenir coach ….Les questions possibles du client à ce stade peuvent venir titiller les failles, la fragilité, la vulnérabilité du coach dont la première est celle de sa légitimité à être coach ….et le pouvoir du coach peut alors se retourner, venir à manquer, s’éclipser.

Il doit enfin être à même de tenir, à la « juste » distance, son éventuel pouvoir de séduction mis au service de sa volonté de convaincre le client d’être la « bonne personne », c’est à dire le bon coach. D’ores et déjà, l’éthique du coach est convoquée pour qu’il s’efforce d’exercer en conscience son pouvoir, celui que lui confèrent sa posture et son statut de coach et qui s’exprime dans sa parole, son discours adressé à celui qui vient avec sa demande de coaching et qui est à la recherche d’un coach. Pour ne pas se laisser trop aller dans cette direction, celui de son pouvoir d’influence et ce même si cela fait partie du jeu, il peut lui suffire de se rappeler que le client a le pouvoir de la décision de choisir avec qui- avec quel coach- il va souhaiter travailler. En tout état de cause, tenter d’utiliser son pouvoir d’influence pour convaincre à ce stade met déjà en risque le coaching à venir …

En risque, là où le coach sera lui même pris à son propre jeu, d’avoir quelque part mis l’autre sous une forme d’emprise qui viendrait en contradiction avec la finalité du coaching, celle de l’autonomie de son client. Le choix doit rester le plus libre possible.

Alors bien sûr, il est indispensable pour le coach d’être au clair avec ces jeux et enjeux de pouvoir qui sont au cœur des relations et avec le pouvoir fantasmé, projeté sur le coach, et son propre rapport au pouvoir.

Pendant le coaching le coach navigue entre les deux rives du pouvoir :

- celle de la toute puissance, ce lieu de lui où il croit avoir tout compris de l’autre, où il sait ce que l’autre ne sait pas et ce qu’il devrait faire pour se sortir d’une situation difficile, pour être plus performant, où le coach est dans son penchant naturel de vouloir sauver l’autre de lui même, et dériver jusqu’à dire à l’autre ce qu’il doit faire , au moment où l’autre - le client- se confie, lâche ses défenses et s’abandonne à se livrer, là ou s’ouvre la brèche de la blessure narcissique , que le rapport au travail est venu réveiller ….

- en contrepoint la rive de l’impuissance, avec ce sentiment de ne servir à rien, d’être inutile, d’avoir l’impression que son client est immobilisé dans sa répétition, qu’il ne se passe rien, de devoir faire face à ces moments de dépression où le client peut aller jusqu’à déprécier lui même le coaching (« je ne sais pas pourquoi je suis là, ni à quoi cela sert, je n’arriverai jamais à rien … »), où le pouvoir se fait puissance dans l’écho des jeux de miroirs des failles narcissiques du client et du coach

De manière plus prosaïque, le travail du coach revient bien souvent à aider son client à délimiter ce qui dépend de lui de ce qui ne dépend pas de lui, à développer son pouvoir penser par des prises de conscience et à expérimenter une transformation par un pouvoir agir différent.

Il s’agit aussi de contribuer à une meilleure compréhension des jeux de pouvoir qui sont à l’œuvre et agissant dans l’environnement professionnel de son client, de leurs impacts afin d’aider le client à mieux s’y mouvoir en connaissant et assumant son pouvoir.

Enfin, il y a la fin du coaching, la dernière séance où va se vivre le pouvoir se séparer. Clôturer au sens de circonscrire la fin du coaching, c’est accepter pour le coach d’entendre ce que l’autre, le client a retiré, appris, compris, mis en œuvre dans ce temps du coaching – ce temps englobe la totalité du temps écoulé entre le début et la fin du coaching et pas seulement le temps des séances- mais aussi ce qui reste à travailler, ce qui a pu lui manquer …

Ce moment particulier de la dernière séance confronte le coach à son pouvoir de coach. Au delà d’avoir tenu le cadre, l’énoncé du résultat ou des résultats du coaching par le client déprend le coach de son pouvoir dans la mesure où seul le client a le pouvoir de nommer les résultats qu’il attribue au coaching, à juste titre d’ailleurs ou pas…le coach peut alors partager ce que lui même a vécu dans ce coaching et ce qu’il a, de son côté, observé des évolutions de son client compte tenu de son objectif initial.

Le coach est dans son exercice du coaching toujours, me semble t-il, renvoyé à un pouvoir paradoxal : celui de ne rien pouvoir à la place de l’autre et en même temps de pouvoir au travers d’une parole - la sienne mise en perspective de celle de l’autre - reconnaître et révéler le client à lui même, en tant qu’Autre au sens socratique.

Plus profondément peut être, le processus du coaching est lui même détenteur d’un pouvoir, qui certes échappe tant au coach qu’au coaché, mais néanmoins dépend de la posture du coach, c’est à dire de sa responsabilité éthique. Ce pouvoir est cette énergie qui a été mobilisée et qui a permis une transformation, un changement, une évolution, une libération. Ce pouvoir là est contenu dans la relation, dans ce qui s’est échangé, ce qui a été partagé et donné de part et d’autre dans cette altérité tout au long de l’aventure du coaching qui rejoue le lien initial à la mère afin de mettre au jour la possibilité d’inscrire une nouvelle trace dans l’histoire du coaché avec le travail.

La question du pouvoir entre le coach et le coaching révèle cet essentiel qu’est la recherche de l’altérité : ce pouvoir-être dans un silence intérieur qui accompagne par une présence hors pouvoir et devient simplement puissance alors de laisser l’autre enfin advenir à ce qu’il est.

Des nouvelles du réseau COS®

Brève sur la Journée d’Etude du 04 juillet à Aix en Provence

Il est encore possible de participer à la « journée d’étude », limite d’inscription : 26 juin. Près de 70 sont déjà inscrits. Télécharger le bulletin de participation

Site du C.O.S

C’est un outil « communautaire » de visibilité. Il fait l’objet de 600 visites en moyenne chaque mois, les pages annuaires y sont les plus lues. La dénomination C.O.S fait l’objet de près de 350.000 résultats sur Google. C.O.S apparait nettement dans le paysage du coaching et de ses pratiques. Chacun peut capitaliser et le travail d’information sur ce qu’est le C.O.S et sa spécificité doit se poursuivre.

Le site C.O.S va être refait complètement dans cette perspective : contenus allégés et ciblés, un annuaire plus simple, pratique et attractif. Une présentation simplifiée et originale du site… un site totalement neuf et opérationnel pour la rentrée. Il s’accompagnera d’une stratégie de développement de sa visibilité pour laquelle chacun sera sollicité.

La newsletter du C.O.S

Cette Newsletter prend une orientation thématique : à chaque news son thème, son invité, ses contributeurs qui donnent et mettent partage. En tant que lecteurs vous pouvez proposer un ou des thèmes et vous pouvez contribuer à ce projet de news de différentes façons, notamment en écrivant un billet, un texte…

D’ailleurs, le thème de la newsletter de rentrée est : Le don

Envoyez vos contributions avant le 01 septembre à : contact@coachingorientesolution.com

Plumes ouvertes

A Sandrine Clergerie
sandrineclergerie@hotmail.com

Lien entre savoir et pouvoir dans la relation d’accompagnement

La perception la plus commune du pouvoir, c’est la domination de l’homme par l’homme. Des définitions du dictionnaire Larousse, ressortent différents sens :

  1. Verbe transitif. Etre capable de ; avoir la possibilité de ; avoir le droit, l’autorisation de.
  2. Nom masculin.
    1. Possibilité de faire quelque chose, de produire un effet
    2. Autorité, puissance, détenue sur quelqu’un, quelque chose […]

Il y aurait donc deux grands sens possibles au terme :

  • Pouvoir de… : d’agir, de penser, d’orienter une action, sens qui axe plutôt sur la capacité de la personne et son libre arbitre ;
  • Pouvoir sur… : davantage dans un esprit d’influence, voire de contrainte, en vue d’obtenir un avantage ou un contrôle.

Voilà déjà un mot qui à lui tout seul contient deux sens antagonistes. Mais pas tant que ça, à y regarder de plus près. Car si l’on intègre la dimension relationnelle, alors on peut envisager le pouvoir en tant que rapport de forces. Toute relation étant un rapport de forces, puisque les deux parties ont un pouvoir de… Considérons alors que l’on puisse se retrouver en présence de deux flux de forces aux intérêts antagonistes, le plus puissant des deux annihilant le fameux pouvoir d’agir et de décider de l’autre. Ou considérons encore que les forces convergent vers un même objectif et nous nous trouvons là dans le cadre souhaitable d’une saine et productive relation, où les pouvoirs ajoutés déploient une force exponentielle.

Dans le cadre de cette newsletter, il s’agit plus particulièrement de soulever la question du rapport de pouvoir dans le cadre de la relation d’accompagnement. Question d’autant plus cruciale que pouvoir et savoir sont intimement liés. Parfois « présumé sachant » par l’accompagné, l’accompagnant sait finalement peu de choses, en tous cas en ce qui concerne la voie qui se révélera satisfaisante pour son client. Cela, il appartient au coach de le faire émerger au fur et à mesure du parcours, à travers le repérage et la révélation des ressources d’action de son client. Le pouvoir du coach, c’est la maîtrise du processus, son savoir-faire et la vigilance nécessaire pour ne pas se laisser investir du pouvoir sur la personne et ses décisions. Guider sans diriger.

L’exercice se révèle particulièrement difficile lorsque les niveaux de culture et de bagage éducatif sont très inégaux entre accompagnant et accompagné. Le coaching s’adresse souvent à des personnes déjà pourvues d’un certain bagage, sur lesquels l’entreprise investit plus volontiers, pour développer un potentiel identifié. Il m’a été donné d’accompagner des personnes dont le niveau de formation initiale était peu élevé, dont le bagage était plutôt expérientiel, et qui éprouvaient de grandes difficultés à « mettre en mots », à exprimer des émotions, de ressentis. Grande est la solitude de l’accompagnant face à certaines barrières du langage et l’effort d’adaptation se situe des deux côtés de la relation. Car grande est aussi la tentation d’accélérer le processus, de « forcer un peu la marche » en allant tout de suite à des préconisations. Là, la relation de pouvoir se joue un peu différemment. Il est d’autant facile de basculer lorsque la personne accompagnée se met en position d’attente, vu que pour elle, forcément, vous avez les réponses. La relation peut alors tourner à la rencontre formative mais je ne suis pas persuadée que le bénéfice soit réel. Mon parti-pris a été de passer par le jeu de rôles et toutes sortes d’activités permettant l’expression par d’autres vecteurs que le langage verbal. Ces expériences ont sans aucun doute été les plus formatrices de mon parcours d’apprentissage. J’y ai appris l’écoute attentive, la formulation sous différentes formes d’expression, la reformulation, l’observation du langage non-verbal, la patience. C’est une attention de tous les instants mais également une formidable gratification que de voir la personne investir peu à peu son pouvoir d’agir et le développer.

Il est dommage qu’une personne, ayant franchi quelques échelons par sa maîtrise technique, se trouve tôt ou tard freinée dans sa progression par une carence de bagage initial. Parfois, le potentiel est bien présent et ne demande qu’à être stimulé. C’est une des raisons pour lesquelles j’aimerais voir le coaching se démocratiser. Sans doute le vœu résonne-t-il avec mon histoire personnelle, puisque ma vie professionnelle est un long parcours d’apprentissage. Ce que je n’ai pas pu réaliser à l’âge traditionnel des études, je l’ai accompli au fil de l’eau. Aujourd’hui, j’ai très envie de mettre ce pouvoir en partage et de faire savoir que le savoir reste une ressource accessible tout au long de la vie.

A Remy Jourdan
jeye@free.fr

POUVOIR, SAVOIR, VOULOIR…

« Je vais vous révéler en peu de mots, un grand mystère de la vie humaine. L’homme s’épuise par deux actes instinctivement accomplis qui tarissent les sources de son existence. Deux verbes expriment toutes les formes que prennent ces deux causes de mort : Vouloir et Pouvoir. Entre ces deux termes de l’action humaine, il est une autre formule dont s’emparent les sages, et je lui dois le bonheur et ma longévité. Vouloir nous brûle et Pouvoir nous détruit ; mais Savoir laisse notre faible organisation dans un perpétuel état de calme. » Honoré de Balzac[1]

La liberté accordée par la « ligne éditoriale » de la Niouze (merci Hélène) me donne le… « pouvoir » ou plutôt la possibilité de traiter le thème du mois comme je l’entends. Je ne m’en priverai donc pas et laisserai ici de côté l’approche sociologique, celle des organisations ou encore l’approche philosophique et politique du pouvoir. Je n’entrerai pas dans les différentes catégories de pouvoir selon Max Weber ou la notion d’idéologie dominante de Pierre Bourdieu.

Je saisirai le mot « pouvoir » dans son acception verbale (celle de capacité) plutôt que nominale (relation de domination ou d’influence entre des individus) et me limiterai à une lecture intra personnelle de l’individu dans sa performance[2] au travail.

Quel manager n’a pas été confronté au problème que pose la « sous-performance » d’un collaborateur ? Comment réagir lorsque celle-ci est en écart important avec le résultat attendu, ou lorsqu’elle devient récurrente ou bien encore si elle survient de façon tout à fait inhabituelle ?

Le Management est un « art impossible mais nécessaire » et ne répond certes pas à des recettes « magiques » tout droit sorties de la dernière théorie à la mode, ni à des recettes toutes faites applicables à toutes les situations. Non, mais il s’accommode de pouvoir utiliser quelques outils qui peuvent l’aider au quotidien et lui faire gagner du temps et de l’énergie.

Il en est un qui me parait utile parce que structurant ; je l’appelle le « je peux pas/ je sais pas/ je veux pas ». Il me permet, dans le cas évoqué en ouverture, de ne pas me perdre dans des conjectures et des explications fausses et/ou inutiles concernant le comportement du collaborateur et de m’orienter plus rapidement vers l’origine du problème.

Il me semble en effet que l’écart observé prend forcément sa source dans l’un ou l’autre des domaines suivants :

- le collaborateur ne PEUT pas :

Le verbe pouvoir peut être défini par avoir la faculté, l’autorisation ou les moyens de faire quelque chose, par exemple atteindre un résultat professionnel attendu. Si l’on retient cette définition, on peut dire qu’elle nous ouvre 2 axes (faculté / moyens) :

* l’axe intrapersonnel : il s’agit du potentiel à proprement parler, des aptitudes et capacités personnelles (cognitives ou physiques) propres à l’individu. Les questions à se poser se situent au niveau d’adéquation entre le poste et le collaborateur :

  • A-t-il le niveau suffisant, les moyens intellectuels, cognitifs ou physiques nécessaires pour tenir ce poste (tout le monde n’a pas le potentiel suffisant pour être président de la république) ?
  • A-t-il le profil (il peut avoir des moyens importants mais pas ceux nécessaires au poste : tout le monde n’est pas commercial) ?

Dans les 2 cas, il s’agit d’un problème de recrutement ou de « Gestion des Personnes et des Compétences » donc un problème de RH.

* l’axe ergonomique : il s’agit ici de l’environnement immédiat du collaborateur. Si celui-ci possède les capacités nécessaires, il n’a peut-être pas les moyens de les mettre en œuvre. Il peut s’agir des moyens matériels, physiques, nécessaires à l’exercice (machines, équipements…) ou organisationnels (temps nécessaire, titre ou légitimité, moyens humains…).

Dans les 2 cas, il s’agit d’un problème indépendant de la volonté du collaborateur mais de la responsabilité de sa hiérarchie, donc un problème de Management.

- le collaborateur ne SAIT pas :

Le mot savoir en sciences de l’éducation se rapporte traditionnellement au triptyque Savoir/Savoir Faire/Savoir Être[3] : il peut alors s’agir de « simples » connaissances (culture professionnelle, connaissance des normes et process en vigueur, connaissance des méthodologies…) ou de savoir faire opérationnels (maîtrise d’une pratique, expérience manuelle, habiletés…) ou bien d’attitudes et/ou de comportements en adéquation avec la situation donnée (empathie, autorité, écoute…). Dans les 2 premiers cas, il s’agit d’un écart de compétences avec le niveau requis. Un apprentissage sera donc nécessaire, à travers un mode opératoire, une bible, un fichier produit, un stage, un tutorat…

Acquérir des connaissances ou un savoir faire est un problème de compétence(s) donc un problème de Formation.

Dans le 3ème cas, un apprentissage peut être efficace, mais quelquefois on se heurte à la structure de personnalité du collaborateur (son potentiel, son profil, ses valeurs…) et cela nous renvoie alors au chapitre « il ne PEUT pas ». L’écart de Savoir Être est donc souvent un mix entre problème de Formation et problème de RH.

- le collaborateur ne VEUT pas :

Le verbe vouloir contient l’idée d’intention, de volonté, d’envie de faire quelque chose. On se confronte ici à la problématique la plus ardue et la plus complexe à mon sens, celle de la motivation. La motivation est ce qui provoque l’action, ce qui fait l’homme se mouvoir, poser un acte, ce qui lui donne un motif à agir. Contrairement à la littérature commerciale de certaines officines de formation, je ne crois pas que l’on puisse motiver un collaborateur : on peut tout au plus le faire se motiver, ou l’y aider. Plutôt que d’entrer dans l’abondante littérature traitant du sujet fondamental de la motivation[4] de l’homme au travail, je me permettrai une image simple. Imaginons que vous vouliez allumer un feu de cheminée sans avoir d’allumettes. Vous pouvez poser sur le tas de cendres de la veille de la paille sèche, du papier, puis du petit bois puis enfin des bûches. Vous pouvez même arroser le tout d’alcool à brûler… mais rien ne se passera s’il ne reste pas une petite braise qui, lorsque vous soufflerez dessus, enflammera l’alcool ou la paille, qui enflammeront le bois. La petite braise, elle est présente chez le collaborateur… ou pas.

Si elle n’y est pas, vous avez un problème d’adéquation entre le collaborateur et le poste, donc un problème de RH. Si la petite braise existe, vous devrez souffler dessus pour ranimer la flamme, en créant les conditions favorables à l’entretien constant de la motivation.

Vous alimenterez, dans une démarche systémique, les facteurs intrinsèques de motivation du collaborateur, par des facteurs extrinsèques comme la rémunération, l’adaptation du contenu du poste, l’optimisation des conditions de travail, la qualité des relations… Vous résoudrez alors un problème de Management.

Certes je laisse au lecteur le soin de ne pas tomber dans le piège mécaniste que nous tend tout modèle de ce genre, et de ne pas oublier qu’une combinatoire de ces problèmes est possible et qu’elle est même la plus grande occurrence. Les problématiques évoquées sont en effet souvent associées : un collaborateur peut par exemple ne pas savoir ni vouloir savoir, c.à.d. apprendre, ou bien ne pas pouvoir ni vouloir et ainsi de suite. De même, ne pas pouvoir malgré différentes tentatives finit par atteindre la confiance en soi et donc la motivation. Ne pas connaitre les règles en vigueur (savoir) empêche d’avoir la bonne attitude et donc le savoir être, etc.

Le plus important reste sans doute que rien ne se résoudra sans la participation du collaborateur concerné par le problème, participation qui ne peut être permise ou favorisée que par son hiérarchique en charge dudit problème.

Cette interaction intelligente est la seule qui sera « salutogène ».

Problème de RH, de Formation ou de Management ? Une fois leur identification réalisée, il restera donc à les régler… « mais ceci est une autre histoire », et peut-être un autre article.



[1] L’antiquaire à Raphaël, La Peau de chagrin, Honoré de Balzac, in Etudes philosophiques (1831)

[2] Ici le mot performance est pris au sens du résultat obtenu dans l’exécution d’une tâche.

[3] Soit l’exemple simple de la conduite automobile : le code de la route nécessite d’apprendre un savoir, faire un créneau est un savoir faire et la prudence sur la route un savoir être.

[4] On peut se référer aux théories de Maslow, Herzberg, Mac Gregor, ou Vroom, et bien d’autres…

A Sophie Pipino
pipins.1315@dartybox.com

LE POUVOIR ET LE COACHING

(compilation de lectures et inspiration d'expériences personnelles...)

La notion de pouvoir dans le coaching est régulièrement abordée par différents auteurs.

Il est dit que le coaching est souvent perçu comme une pratique d'accompagnement qui consiste à aider les autres, à les éduquer, les conseiller. Cette définition assez floue laisse croire à chacun, peut-être, qu'il peut y trouver son compte. Il est intéressant de caractériser la pratique de l'accompagnement. La distinction pourra alors se faire au regard des autres pratiques comme celles de la thérapie, du développement personnel et de comprendre mieux encore les limites entre relation d'aide et relation éducative. Une question au cœur de la notion d'accompagnement se pose : quelle est la place donnée au développement de l'autonomie ou de la dépendance à l'autre? Manifestement, la question de la posture que prend le coach devient importante pour préciser cette analyse.

Tout l'art du coach est de mettre , au service de son client, sa capacité à voyager entre les contraires tout en maintenant une sécurité ontologique pour favoriser le changement chez son coaché. C'est une posture dite de bipolarité par certains auteurs (cf. Y. Pace). Ainsi le coach mis, parfois, en position de pouvoir par son client demandeur de solution, peut trouver des repères entre "guider et accompagner", " s'impliquer et se distancier", "lier et relier", entre une "altération et une identité", l'éthique et la déontologie etc.

Il existe, à l'évidence, une tension permanente à jongler entre ces contraires. Chaque coach compose à sa manière pour rendre cela supportable, entre fusion et abandon, autorité et laisser-faire... Ce "pouvoir" sera indiscutablement à mettre au profit du coaché.

Dans ces situations où le coach accompagne des personnes de pouvoir, dont les postes sont à hautes responsabilités, un autre aspect de son rôle est de s'interroger sur le "pouvoir pour l'autre ou le pouvoir sur l'autre". La distinction s'exprime dans le fait que le "pouvoir sur" relève de la subordination d'un sujet par un autre sujet. Le "pouvoir pour" est ce rôle du coach qui choisit de consacrer son temps, son savoir-faire et son attention pour accompagner son client dans sa propre recherche de solution. Au contact de dirigeant va-t-il se brûler au feu du pouvoir? Comment éviter ces écueils de la tentation?

La réponse, afin d'éviter ou de limiter extrêmement ces dérives, réside dans la pratique de chacun, dans la capacité à s'auto-évaluer, dans la décision de s'affilier à un groupe, un réseau de pairs et à recourir à une supervision.

Anne Kerbart et Pascal Barreau affirment que le pouvoir est une question primordiale dans la relation humaine. Ils disent que nous sommes condamnés par le simple fait de notre statut d'homme à être tantôt du côté du pouvoir, tantôt de celui du contre-pouvoir. Il est de notre devoir de coach d'être attentif et prudent vis à vis de notre nature humaine. En effet, dans la demande de coaching se profile en filigrane un souhait de changement qui trouve son origine régulièrement dans une insatisfaction. La personne en demande est aux prises avec un moi-idéal et devient particulièrement vulnérable. Attention, alors, aux abus de pouvoir. Il est plutôt bénéfique de croire en la capacité du client à laisser naître son désir qui le pousse vers son développement et donne sens à ses actions.

Le pouvoir survient en réaction à une peur, souvent, celle de la perte de maîtrise. Plus cette perte est crainte et plus le pouvoir s'affiche.

Plus un coach se sent à sa place dans son rôle d'accompagnant et plus il lui semble naturel d'adopter , simplement, une position basse avec ses clients.

C'est dans ces conditions que le "pouvoir du coach" se met au service des mots pour que les maux des personnes en demande de coaching puissent s'exprimer. Ainsi, le pouvoir des mots trouve tout son sens et contribue à l'émergence du changement du coaché.

Exit le "pouvoir sur", place au "pouvoir pour" par la simple magie du "savoir être avec".

A Hélène Lefebvre
contact@humnkairos.com

Donner, recevoir, rendre le pouvoir, une histoire de transfert.

lefebvre

Parce que c’est aussi dans l’inconscient que se joue la relation d’aide, qu’il est indispensable pour le coach de faire un travail sur soi. Car alors, il sera en capacité de transformer cette relation d’interdépendance.

Rendre le coaché autonome, ça veut dire quoi pour le coach ?

Bien sûr, il ne s’agit pas de travailler avec une personne dépendante de nous pour la conduire vers un état d’autonomie absolue. Il s’agit plutôt de lui permettre de retrouver une capacité d’action dans une situation a priori bloquée, dans laquelle la personne se sent en difficulté.

L’autonomie est un état qui se caractérise par un « centre interne de pouvoir », une capacité d’action « indépendamment d’autre chose » (dixit Larousse). L’autonomie est donc une situation toute relative : si nous sommes indépendants de cet « autre chose », c’est que nous sommes d’abord dépendants d’ « une chose ». L’autonomie se regarde du côté du libre arbitre en coopération plutôt que de l’action en solitaire. Il s’agit d’être en capacité d’agir avec la conscience de ce qui nous aliène. Et non sans aliénation. C’est vrai pour le coach. C’est vrai pour le coaché.

Le coach, en tant que personne tiers, permet au coaché de prendre conscience de ce qui l’aliène, pour l’aider à fonctionner indépendamment de cette « autre chose ».

Le client était autonome avant de nous rencontrer, et le sera encore après, avec ou sans nous.

Pour rendre, il faut avoir reçu.

Dans son livre Donner et prendre : la coopération en entreprise (chez poche) Norbert Alter nous rappelle que le don est un acte de la relation. Donner, c’est proposer à quelqu’un d’entrer dans une relation, recevoir c’est accepter cette relation, et rendre c’est équilibrer la relation.

Lorsque nous proposons de « rendre autonome » notre coaché, nous parlons de don. Celui que nous propose le coaché. Recevoir ce don permet d’établir une relation, (relation qui va permettre le travail de coaching). Et le rendre va permettre au coach et au coaché de se séparer en partant chacun avec le sentiment de s’être enrichit sans s’endetter.

Comment rend-on le pouvoir d’agir ?

Lorsque nous proposons de « rendre le client autonome », nous proposons de lui rendre son pouvoir d’agir. C’est ce qu’il nous donne lorsqu’il s’engage dans un coaching.

Le coach n’est pas neutre dans la relation de coaching. Il a du pouvoir, au moins celui d’aider, par le fait même de se présenter comme exerçant le métier de coach. Jung nous dirait ici que c’est notre part « guérisseur » qui s’exprime. A l’opposé, en se positionnant dans la relation de coaching, le coaché exprime sa volonté d’être aidé, sa part « blessée ». Jung nous rappelle que les polarités opposées existent en chacun de nous. Parfois, l’une des polarités est « refoulée ». Le risque, c’est alors de « projeter » chez l’autre cette polarité refoulée. Autrement dit, nous avons tous en nous les polarités « pouvoir-soumission ». Une personne qui demande à être aidée exprime sa soumission. En « refoulant » sa polarité « pouvoir », elle la « donne » à la personne qu’elle appelle à l’aide. Dans le même temps, le coach en exprimant sa capacité de venir en aide, refoule sa capacité de soumission. Coach et coaché sont alors engagés dans une relation de dépendance infinie. Charles Chalverat, dans la Revue de la FSEA, nous explique qu’alors, le coach «croit que c’est lui qui guérit ».

Le coach « se sent comme le facteur guérisseur et oublie que sa fonction consiste essentiellement à permettre au facteur guérisseur de s’éveiller ou de se maintenir » chez le coaché. Le coach doit se reconnecter avec sa part « soumission ». Il se doit de « rester en contact avec ses fragilités, ses ombres et ses faiblesses et de se garder de l’illusion d’avoir une fois pour toute tout résolu ». Il est plus « aisé de refouler la part encombrante et de la projeter sur les autres ». Si le coach sait à la fois contenir les deux pôles, et « se rendre attentif aux résonances qui peuvent s’établir entre ses problématiques et celles du coaché, et y travailler pour garder une certaine avance », il autorise le coaché à se connecter avec sa part intérieure, sa part « pouvoir ».

Il peut alors rendre ce qu’il a reçu.