La lettre d’information

La lettre COS n°14
Avril 2014

Le billet de Philippe Bigot

Coaching et cultures

Il y a quelques semaines, décision était prise de dédier cette publication de mars aux rapports entre coaching et cultures (au pluriel). La coïncidence veut que sur la scène médiatique mais surtout sociétale, la question de la culture (au singulier) se trouve posée par un nouvel épisode du « statut des intermittents ».

Celui qui fut le premier ministre de la Culture en France, André Malraux le répétait à l’envi « pas d’humanité sans culture ». Et comme le soutiennent les disciplines des sciences humaines, pas de société sans culture, pas de lien sans culture, pas de représentation du monde sans culture… C’est une perspective anthropologique qui est en jeu ici, soit une certaine idée de l’Homme.

L’histoire nous montre que tous les régimes de dictature ont toujours commencé par s’attaquer à la culture, ce qui souligne bien sa dimension émancipatrice

Et le coaching dans tout çà ?

Le rapport peut paraitre lointain, de prime abord. Le lien coaching et culture se déplie en deux dimensions.

Dans la première, le coaching est assujetti à la culture dans laquelle il s’exerce. La culture produit un effet sur le coaching, le coach et sa pratique. Elle conditionne la conception même du coaching, de sa nature et de son utilité sociale. La culture va ainsi assigner au coaching sa place dans la société. En témoignent les importantes différences et parfois divergences qui marquent le coaching et qui résultent des cultures, des continents sur lesquels il s’exerce.

La seconde dimension est que le coaching est en lui-même un produit de la culture qui prévaut là où il se déploie. Il est assujetti à la culture en tant que produit, c'est-à-dire création de la culture. Impossible donc de penser le coaching hors du champ de la culture dans lequel il s’exerce.

Comment ne pas voir que le coaching et l’ensemble de ses avatars sont autant de reflets de notre civilisation ? Impossible pour le coach de s’exonérer des effets de la culture qui le façonne et même le détermine. Il lui reste à ne pas en être dupe. Sur ce point, s’opère le glissement de la culture qui s’écrit au singulier aux cultures qui s’écrivent au pluriel. Le coach est traversé par « des » cultures qui se mettent en lien, s’affrontent, se contredisent, engendrent des conflits de valeurs, des conflits de loyauté… Et il en va de même des personnes qu’il accompagne. La question des cultures peut même être au centre du coaching.

Comment faire tenir ensemble les orientations, les influences et parfois les injonctions issues de la culture d’entreprise, de la culture métier, de la culture familiale tant celle qui nous a éduqués, que celle que nous avons construite, de la culture sociétale, de la culture du ou des groupes sociaux auxquels on appartient… Coachs et coachés sont façonnés par cet entrelacs culturel qui est porteur de « nœuds » autant que de « possibles ». Le coaching peut aussi être envisagé comme un cheminement dans « les cultures ».

La rubrique de l’invité

Jean Yves Arrivé - Psychosociologue, consultant et coach.

Jean-Yves Arrivé débute sa carrière comme fonctionnaire de l'Éducation Nationale. En 1988, il obtient une maîtrise de psychologie, et devient consultant et formateur, puis directeur pédagogique. En 1997, il obtient le titre de psychologue et il prépare un DESS de Gestion des Ressources Humaines. Depuis, il exerce comme consultant en ressources humaines et coach.

Il s'est formé au psychodrame, à l'analyse transactionnelle, à l'approche gestaltiste et à la systémique.

Il est actuellement président du cabinet Diacofor, qui met en œuvre des actions de formation, de bilans, de recrutement et de conseil RH et du cabinet Co'acting centré sur l'accompagnement des équipes et le coaching de problématiques professionnelles.

Il est membre titulaire de la Société Française de Coaching dont il fut administrateur.

« Le coaching c’est universel, il n’y a pas de différence entre coacher en Tunisie et coacher au France ». C’est, en substance, ce que déclarait l’intervenante d’une école de coaching française formant des coachs à Tunis, en réponse à une participante qui se posait des questions sur la prise en compte de différences culturelles.

Certes, on peut imaginer qu’un coach tunisien puisse structurer une séance de coaching de la même façon qu’un coach en France, utiliser un outil de manière identique, qu’il définisse le même type d’étapes et un contrat analogue, mais comment évacuer, y compris dans la manière de poser le cadre et de le tenir, de définir et de travailler les objectifs, de réguler, la dimension culturelle ?

Les questions de la désirabilité sociale, des modèles, des croyances ne seraient donc pas traversées par la dimension culturelle, par les types de rapports au pouvoir, l’histoire du pays, les spécificités de ses entreprises ?

Singulier paradoxe de la part d’un « coach expert » qui, de par son discours, technicise et réduit là où le coaching se veut ouverture, exploration, réflexion, remise en cause.

Derrière ce type de discours, les businessmen du conseil, de la formation, du coaching en France se prennent à rêver. Le Maghreb, c’est simple comme un aller-retour en avion ! Des pays émergents qui sont en ébullition, qui sont ouverts, qui voient parfois d’ailleurs les pratiques managériales entreprises au travers des articles de magazines ou de discours convenus véhiculés par les chefs d’entreprise et consultants qui se succèdent dans les congrès, salons, … Management participatif, écoute, ouverture, respect du salarié et de ses droits. Parfois, quand je les écoute, je découvre des illusions incroyables sur la situation dans nos entreprises, largement décalées par rapport à ce que nous pouvons constater au quotidien.

Et, surtout, cerise sur le gâteau, « ils parlent français » ! Alors, il n’y a plus qu’à investir le marché et se parer d’une supposée avance dans le domaine !

Voila bien un cinglant raccourci, et un tissu d’erreurs !

D’abord, sur l’illusion de la maîtrise de la langue française, il y a beaucoup à dire. Les choses ont bien changé avec l’arabisation croissante de l’enseignement. Je collabore régulièrement avec Campus France à Tunis et Rabat et je suis parfois surpris de voir les limites des compétences linguistiques de jeunes titulaires de bac +3, voire même de bac+5.

Ensuite sur la croyance qu’il suffit que coachs et coachés parlent une langue commune pour que le travail puisse se mener, en faisant fi des représentations de chacun, et au premier chef de la représentation de ce qu’est le coaching, de ce que sont les relations de travail dans les entreprises.

Au-delà des entreprises du CAC 40 ou des entreprises étrangères présentes à Tunis (assez peu d’ailleurs) et à Casablanca (de manière beaucoup plus forte), que savent ces consultants de ce qu’est la vie dans une entreprise locale, des réalités du management, des relations de travail, de l’exercice des métiers de la RH, de la finance, du commercial, etc…

En Tunisie, le coach s’entend dire trois, cinq fois par séances : « vous me conseillez quoi ? qu’est-ce que je dois faire ? » Après tout, même lorsque nous avons clairement défini (de notre point de vue !!) ce qu’était le coaching, tous les coachs ont été confrontés à ce type de situation.

Mais en Tunisie, les modèles sociaux, parentaux, managériaux convergent vers une règle de « soumission » à l’expérience, à l’autorité qui a un poids sans commune mesure avec ce qu’ils sont en Europe. Je m’étonnais auprès d’un de mes collègues tunisiens de cette façon qu’avaient les jeunes diplômés de me parler en regardant leurs chaussures ou sur les côtés. Il m’a rappelé ce principe qui est l’un des fondements de l’éducation dans le pays : face à l’autorité, et en particulier l’autorité paternelle, tu baisses les yeux, tu évites le regard, par respect.

Si vous invitez un jeune collaborateur à regarder son hiérarchique quand il lui parle, vous le placez ainsi face à un dilemme. Cela peut bien sûr se travailler, mais en n’ignorant pas la dimension culturelle, en la prenant en compte et en permettant à l’individu de trouver les modalités de fonctionnement optimales pour son propre confort et l’efficacité de ses actions.

Sur la question de la confidentialité du contenu des séances, on bute aussi fortement sur des croyances fortes qui restent implicites : le patron a le droit de tout savoir, c’est lui qui paye. Les pressions sur le coach sont fortes, fréquentes et nombreux sont les coachs qui franchissent allégrement le rubicon. Rien de plus compréhensible : il y a des dizaines de « coachs » qui sont surtout et avant tout des formateurs et des conseillers (ce sont des activités professionnelles fort intéressantes, qui conservent toute leur pertinence) et qui ont affublé leur pratique du dernier terme à la mode. Un dernier détail : il y a dizaines de « coachs » sur le marché tunisien, mais pas de superviseur. Moins de 10 % des coachs tunisiens sont en supervision.

J’en conclus que, sauf exception, les coachings en Tunisie comme au Maroc doivent être menés par des coachs locaux. Si des français interviennent dans les formations et la supervision, ils doivent le faire avec une grande prudence, une écoute renforcée et pourquoi pas, avec humilité !!!! Pour certains « expatriés », cela reste un objectif ambitieux.

La Journée d’Etude 2014 en trois questions…

Le Comité Redactionnel: la crise est omniprésente alors pourquoi ce thème ?

Philippe Bigot : Il est vrai que nous vivons dans un monde et une société en crise. Crise de gouvernance, crise économique, crise des valeurs… la liste serait trop longue. Le mot crise est le plus souvent associé à des images de souffrance, de rupture, de malheur voire de déshumanisation comme cela est maintenant évoqué. Le coach vit dans cet environnement « en crise » tout comme les personnes qui par lui sont coachées. D’une certaine façon et sans aucun pessimisme, il est possible de dire que La crise est le décor du coaching. Comment imaginer que le coaching puisse s’exercer en dehors de ce contexte ?

Le coaching par sa nature même fait de la crise un de ses objets. Et par delà l’environnement, il y a les individus. Ils peuvent vivre une situation de crise. Comment le coach peut-il faire avec cela ? Quelle idée nous faisons nous nous-mêmes de cette notion de crise ? Comment transformer la crise (et est-ce possible) pour qu’elle serve l’évolution de la personne ? Les sciences sociales fournissent des éléments pour penser et agir dans cette direction, c’est le sens de cette journée que d’y travailler ensemble. C’est bien une invitation à envisager d’autres perspectives qui est proposée et non de s’installer dans un « toujours plus de la même chose » !

CR : comme l’an dernier, cette journée va être co-animée ; quel est le projet ?

Ph B : Le C.O.S n’est pas une « boite à outils » mais une approche irriguée par de multiples courants de pensée et de pratique. Si l’an dernier nous avons abordé le thème « du sujet » c’est justement que le C.O.S est dans une certaine filiation avec la philosophie existentielle pour ne prendre qu’un exemple. Dit autrement, le C.O.S est bien sûr une pratique mais il est surtout une posture, une éthique. Il ne se résume pas aux seuls travaux de « solution focused ». Alors co-animer une Journée d’Etude C.O.S avec un intervenant professionnel ayant des pratiques et des référentiels issus d’autres champs permet de construire un échange interdisciplinaire et de mettre en évidence les zones de partage et de différence entre la perspective soutenue par le C.O.S et les propositions de mon confrère. L’an dernier, la discussion avec Florian Sala, psychanalyste avait été nourrie. Elle le sera tout autant cette année, sur un autre registre, avec Alex Lainé. Alex est philosophe, docteur en sciences de l’éducation et ses pratiques sont orientées notamment par le courant de la sociologie clinique. Et pour compléter ma réponse à ta question sur le projet, j’insiste sur le fait qu’Alex et moi-même organisons et animons bénévolement cette journée. Le coût supporté par chaque participant est celui d’une participation aux frais, je tiens à ce que cette journée ne s’inscrive pas dans un cadre commercial mais bien dans une dynamique d’échanges et de rencontres.

CR : la Journée d’Etude est associée au site varois de Moissons Nouvelles et cette année tu nous emmènes à Aix en Provence sur le site de La Baume, pourquoi ce changement de lieu ?

Ph B : Il y a des aspects pratiques, une grande partie des participants sont situés à l’ouest du Var, cela réduit les transports de la majorité même si cela va augmenter le trajet pour d’autres, l’équation géographique est impossible à tenir ! La gare TGV est proche, l’accès en voiture évite (a priori) les encombrements de la circulation. Les participants venant de loin peuvent trouver sur place un hébergement économique. Le site est vaste, superbe et offre de grandes salles de travail. La Journée d’Etude C.O.S pourra donc être ouverte, cette année, dans une certaine proportion, à des coachs venant d’autres écoles, d’autres pratiques. Chacun peut donc en parler autour de lui, coopter des professionnels qu’il connait.

Plumes ouvertes

« La coproduction conditionnée et le Moi dans le Bouddhisme ancien »

Rémy Jourdan

J’ai toujours pensé que l’un des livres que je n’écrirai probablement jamais, traiterait des nombreuses correspondances que l’on peut observer entre le Bouddhisme et les courants de pensée contemporains proches de Palo Alto et de l’Analyse Systémique. J’ai pu récemment le vérifier dans mon apprentissage du COS et ma relecture du Constructivisme.

Cette conviction a été vivement réactivée en ce dimanche matin lorsque j’ai entendu un entretien avec Dominique Trotignon (Institut d’Etudes Bouddhiques) dans l’émission « Sagesses Bouddhistes ». L’invité traitait du principe de « coproduction conditionnée » dans le bouddhisme ancien (Theravada pour les initiés).

A peine prononcé, le terme de « coproduction » vous électrise un neurone de « cossiste ». De quoi s’agit-il ? Le principe en est somme toute plus simple que sa dénomination : la « coproduction conditionnée » indique que tous les phénomènes, quels qu’ils soient, apparaissent en fonction de conditions multiples. Autrement dit les choses ne se produisent pas d’elles-mêmes mais seulement lorsque des conditions multiples sont réunies et se combinent (j’en connais qui pensent déjà à un truc qui s’appellerait la Systémique).

Le Moi constituant l’un de ces phénomènes, il se trouve lui-même soumis à ces conditions multiples.

Pour le bouddhisme en effet, le Moi[1] n’existe pas comme une entité éternelle, mais se construit à chaque instant à partir d’identifications de mon corps, de mes idées, de mes sentiments, lesquels sont, comme chacun sait…impermanents. L’idée que je me fais de moi -et que je vais donc envoyer aux autres- change à chaque instant. Le Moi n’existe pas en tant que tel, il existe plutôt à chaque instant. Le Moi, en tant que représentation ou conscience de soi, ne correspond à aucune réalité tangible, il n’appartient qu’aux fameuses « constructions mentales » chères au bouddhisme.

A ce point de l’exposé, mes neurones de cossiste s’agitent frénétiquement : « coconstructions », « combinaison de conditions », « impermanence », « constructions mentales»…ça ne vous rappelle rien ?

Le conférencier indique alors qu’il y a un décalage entre la réalité du Moi et le souhait que j’ai que ce Moi existe de façon indépendante des circonstances (souhait vain à cause de l’impermanence). Or ce décalage produit inévitablement de la souffrance (duka), car nous sommes en porte-à-faux entre cette réalité qui change à chaque instant et ce désir que notre Moi soit toujours le même ; en porte-à-faux entre cette réalité telle qu’elle est et la réalité telle que je voudrais qu’elle soit, entre la réalité et l’idée que je me fais de la réalité… (« Toute ressemblance avec le Constructivisme… »).

L’exemple pris est celui bien concret de l’homme amoureux : celui-ci se perçoit et donc se définit comme amoureux, il perçoit l’objet de son amour et le définit comme une femme amoureuse, il perçoit la relation comme une relation amoureuse… et bien entendu, il voudrait que rien ne change.

Mais lui change, elle change, la relation change, les choses changent, puisque « conditionnées » à chaque instant de façon différente. Une seule condition change, un évènement se produit et l’homme amoureux peut tout à coup détester la femme dont il était amoureux l’instant d’avant.

Selon le bouddhisme donc, nous construisons le Moi à chaque instant, mais les conditions de cette construction changent tout le temps elles aussi.

On voudrait que le Moi construit perdure mais la réalité change, alors on reconstruit le Moi dans cette nouvelle réalité, qui change à nouveau, et ainsi de suite dans un processus de re-naissances. On donne naissance à chaque instant à un Moi qu’on voudrait permanent mais qu’on est obligé de reconstruire aussitôt parce qu’en décalage avec la nouvelle réalité. Ce processus bien connu du pauvre Sisyphe est la source de la souffrance et il semble alors difficile d’en sortir.

Pessimiste, le bouddhisme ? Que nenni, puisqu’il propose une voie : pour être en accord avec son Moi, il faut accepter qu’il change et accepter de le reconstruire à chaque instant. On n’a pas un Moi pour toujours mais un Moi par instant, « le temps d’un inspir ou d’un expir », selon Bouddha. L’essentiel de la pratique bouddhiste est alors d’appliquer à notre rapport à soi, aux autres et au monde, l’idée de « coconstruction conditionnée » : si tout est conditionné, alors rien n’est stable et il faut accepter de ne pouvoir s’y appuyer ! Mais parmi ces conditions multiples, celle qui est importante est celle qui dépend de nous (qui a dit que le bouddhisme déresponsabilisait ?).

L’exemple donné en conclusion de cet exposé est celui de notre rapport à la mort : nous refusons cette mort au lieu d’accepter le fait que nous mourrons à chaque instant. Ce refus nous fait souffrir. Pendant que nous nous confrontons à ce problème, nous ne sommes pas dans sa dissolution.

« Toute ressemblance avec… »



[1] Ici le Moi apparaît davantage comme l’image que j’ai du Moi, ce que je crois être moi, plutôt qu’un Moi réel.

En ces temps d’élections : la parité, pourquoi pas ?

Cécile Colomby-Manhes

La question de la parité, dans les instances politiques comme dans l’activité sociale, est désormais au centre des débats alors que le poids des normes, "dites masculines", sur la vie professionnelle et personnelle vient télescoper l'émergence des valeurs "dites féminines" en politique comme en management.

De nombreux sondages montrent que l’opinion, de façon très majoritaire, est favorable à la parité. La France qui décide et dispose de tribunes se montre en revanche majoritairement goguenarde, réservée, voire ouvertement hostile à sa réalisation. Tous les détracteurs de la parité considèrent la sous-représentation des femmes dans les instances de décision qu’ils découvrent, pour la plupart, comme regrettable. Mais ils estiment qu’une évolution de cette situation, se produira « naturellement » et qu’il suffit, pour reprendre la formule chère à François Mitterrand, de « laisser le temps au temps ».

Si les femmes ne font pas de politique, ne sont pas directrices d’administrations centrales ou professeurs d’université, c’est, prétendent-ils, qu’elles ne le veulent pas, qu’elles privilégient la vie privée plutôt que la vie publique et professionnelle et n’ont pas le goût de la lutte pour le pouvoir. Le désir d’accéder à des postes de responsabilité serait-il donc lié au sexe biologique ?

On comprend en tout cas qu’à partir de ce préjugé les femmes qui accèdent à ce type de fonctions soient toujours regardées comme des personnes « déplacées ».Pour rejoindre les hommes dans la carrière, elles ont développé des qualités considérées comme masculines. Celles-ci leur ont certainement fait négliger leur rôle « naturel » de mères et d’épouses. Il leur manque donc ce « quelque chose » qui serait le propre des femmes. Telle est l’une des conséquences de la disparité numérique au profit des hommes : le masculin continue à servir de référent.

Pourtant les recherches se sont multipliées qui montrent que le « plafond de verre » auquel se heurtent les femmes n’a rien à voir avec la nature, mais tout avec l’histoire et la culture.

Il y a, dans l'organisation, une mémoire culturelle, une empreinte qui survit aux personnes qui s'y succèdent. C'est ainsi que la place des femmes dans le monde professionnel, et en particulier dans la fonction publique bénéficie des contributions des fondateurs du monde du travail participant au processus de construction identitaire de la femme au travail.

Une loi est votée pour assurer la parité au sein des milieux politiques. Désormais, l'accès aux mandats électoraux et aux fonctions électives devra concerner autant d'hommes que de femmes. Certaines collectivités ont mis en place un plan d'action afin de favoriser l'égalité entre les hommes et les femmes dans les domaines relevant de l'action municipale.

  • C'est la raison pour laquelle, à la ville de Grenoble, je propose aux agents féminins de la collectivité, non pas des quotas qui pourraient stigmatiser une lutte âprement considérée, mais de favoriser la parité par le développement professionnel des femmes. Il s'agit de faire émerger celles qui sont en capacité, de prendre des fonctions en adéquation avec leurs compétences, sans pour cela user des mêmes procédés que leurs collègues masculins.
  • Parce que la parité, c'est aussi la parité des valeurs, dites féminines, et dites masculines sans que cela renvoie forcement aux femmes et aux hommes.
  • Parce que le concept "gagnant /gagnant" inspiré et favorisé par le concept des valeurs féminines trouve aujourd'hui un écho favorable dans bien des organisations.
  • Parce que prendre son devenir en main, sans se renier être actrice de sa vie, en accord avec son identité et son désir est la meilleure garantie de prendre sa place dans une organisation.
  • Parce qu'une évolution professionnelle réussie, permet un développement naturel de la parité par la performance, la visibilité et l'image des femmes dans la collectivité.

Culture du changement – changement de Culture.

Hélène Lefebvre

L’influence des racines culturelles historiques sur les formes de culture d’entreprise.

Les styles de leadership et de management varient selon les pays. On ne dirige pas une entreprise de la même manière en Allemagne, au Japon, aux Etats-Unis, en Suède ou en France.

Tout est une question de culture.

C’est en tout cas l’avis que défend le linguiste britannique Richard D. Lewis, dans son livre "When culture Collide", publié en 1996. Et de rajouter que si les britanniques sont plutôt "diplomates", ils aspirent à trouver un compromis juste, tout en étant parfois rudes en affaires, mais aussi que le poids de la tradition les empêche parfois de comprendre des valeurs différentes des leurs. Les managers américains quant à eux, sont plutôt agressifs et orientés vers les résultats avant tout, ils sont ouverts au changement, fortement tournés vers le travail d'équipe et le côté corporate, mais sont aussi guidés par la liberté individuelle qui gouverne leur carrière. En Suède, le management est démocratique et décentralisé, tout le contraire de la France où l'organisation a plutôt tendance à être autocratique et paternaliste, quitte à négliger totalement le point de vue du middle management.

Il y a donc un lien direct entre forme de civilisation et forme de gouvernance.

C’est ce que semble corroborer, tout du moins pour ce qui concerne les managers français, le sociologue, chercheur associé à l'IAE de Paris, Denis Monneuse dans son livre « Le silence des cadres, enquête sur un malaise ». Il raconte que les cadres critiquent la façon dont ils sont eux-mêmes managés. Ils ont l'impression que les discours et les chartes sur la qualité de vie au travail ne s'appliquent pas pour eux.

La culture du bien-être au secours de la culture financière

Qualité de vie au travail et bien-être au travail sont des thèmes redondants dans les magazines business, et visent essentiellement les cadres et les managers, qui restent tout à la fois les plus exposés aux risques psycho-sociaux et les plus convoités par les marchands de bien-être au travail.

Certes, nous sommes passés de la logique de la souffrance au travail, et donc à une forme de renoncement face au rouleau compresseur de la pression du résultat, à celle du bien-être au travail et à la volonté affichée de remettre au centre des préoccupations managériales les relations interpersonnelles. Ce changement lexical montre la prise en compte d’une situation devenue intolérable qui souligne la volonté des dirigeants de changer les choses.

Il n’en reste pas moins que souffrance et bien-être sont les deux faces d’une même pièce : celle de la prise en compte de l’humain dans un environnement axé sur la seule préoccupation financière. Autrement dit, parler de souffrance ou parler de bien-être, c’est parler toujours de la même chose. Donc, agir pour faire disparaitre la souffrance puis agir pour faire émerger le bien-être, c’est faire toujours de la même chose.

Et nous le savons bien, faire toujours de la même chose, et en faire toujours plus, ne mène pas au changement. C’est bien ce que nous constatons. L’économie du bien-être a fait une entrée remarquée dans l’entreprise, et pourtant, les collaborateurs souffrent toujours, les managers souffrent toujours. Est-ce parce que les acteurs du bien-être sont inefficaces ? La réponse est sans conteste : oui. Non parce qu’ils ne sont pas bons dans leurs domaines, mais bien parce que le bien-être n’est pas une solution adaptée dans ce contexte.

Le culte du bien-être au travail : un cautère sur une jambe de bois

Soyez heureux ! Voilà une belle injonction paradoxale. Autrement dit, cette injonction invite les cadres à suivre les dispositifs de « bien-être » et qu’ils fassent en sorte qu’ils aient de l’effet sur eux dans le sens de leur bien-être, sans toutefois changer une once de ce qui les rend malade : la gouvernance actuelle dominée « par le process au détriment du bon sens » comme le décrit Henri Lachmann, président du conseil de surveillance de Schneider Electric lors de la conférence « le cercle de l’humain » en 2010. « La financiarisation de l’économie et des entreprises fait que la mesure de la performance est exclusivement financière. Comme la mesure induit les comportements, les collaborateurs se conduisent en fonction de cette mesure. Or il existe des critères de qualité autres que financiers. La finance ne peut pas tout mesurer et occulte des comportements vertueux que les collaborateurs devraient avoir ».

La finance ne peut pas tout mesurer. Et la mesure ne doit pas tout gouverner. Or c’est bien de cela dont il s‘agit. Nous vivons une forme de dictature, celle de la mesure, celle du chiffre. L’entreprise est malade de la gestion (cf. La société malade de la gestion – Idéologie gestionnaire, pouvoir managérial et harcèlement social, Vincent de Gaulejac, Editions du Seuil, 2005). La culture du chiffre nous domine. Au nom de l'efficacité, l’entreprise s'est mise au service du développement économique et a perdu sa mission essentielle : préserver le lien social.

La crise politique vient en partie du fait que sont pris en considération le taux de croissance, des prélèvements obligatoires, les déficits publics, le solde de la balance commerciale … au lieu de débattre de l'organisation de la cité, la démocratie, le bien-être de la population, les finalités de l'existence humaine ou le bien commun. L’économie doit se développer autour de trois principes fondamentaux : le respect de l'écologie, de l'humain dans la société, et du psyché. Ce qui revient à envisager l'entreprise comme une construction anthropologique.

Le remède à la « maladie de la gestion » sera de considérer l'homme comme un sujet plutôt qu'une ressource. Le bien-être du citoyen comme une finalité et l’organisation économique comme un moyen de l’atteindre.