La lettre d’information

La lettre COS n°13
Janvier 2014

Le billet de Philippe Bigot

Changer le changement…

Le changement est présenté comme l’argument du coaching, il en est même le ressort. Comment envisager un coaching si son bénéficiaire ne veut pas changer quelque chose ? Peut-on faire un coaching qui viserait à ne rien changer ? A faire que la situation de la personne coachée ne bouge pas ? Un coaching au service de l’immobilisme en quelque sorte. La réponse parait s’imposer d’elle-même. Bien sûr que changement et coaching sont intimement liés. L’un étant au service de l’autre pourrait-on dire. Dans cette vision des choses, le changement est conçu dans une dialectique changement-non-changement. Le coaching serait ainsi au service de celui qui veut changer comme si coach et coaché partaient d’une situation « statique ». C’est une lecture possible des choses, c’est même la plus fréquente. L’approche centrée sur la solution de laquelle s’origine le COS® nous propose une autre perspective, ce qui veut dire in fine, une pratique différente « du » changement.

Mais avant d’en venir là, observons combien le mot « changement » est pris dans les rets de sens multiples quand il n’est pas purement et simplement vidé de sens. Changement est une injonction dans nombre d’entreprises : combien d’organisations (j’en connais une très typique à cet égard) sont engagées dans un changement permanent au point que les acteurs deviennent spectateurs attendant le prochain changement pour faire (ou ne pas faire) quelque chose… Ici donc le changement est permanent. Mais un changement décidé qui change tout le temps est-il un changement ?... Changement peut aussi être un mot (maux) d’ordre, pour ne pas dire un slogan, il y a peu on entendait dire que le changement c’était maintenant… Le changement comme mot d’ordre semble s’apparenter au message publicitaire qui tente de tirer sa consistance de sa redondance ou encore prendre la sonorité d’un mantra qui inlassablement est énoncé pour ne pas dire ânonné. Changement est aussi le terme préféré des prophètes qui – tout en se posant en donneurs de leçon sur ce qu’il faut faire – puisent dans la notion de changement une réponse à tout. La moindre question trouve sa solution dans le changement. Changement est aussi le mot qui désigne plus ou moins explicitement toute une technologie (du changement) qui, dans le champ du développement personnel, fait parfois froid dans le dos (du moins le mien). Les individus sont alors – au nom du changement qu’ils sont censés ardemment désirer – invités à se ranger dans des protocoles et autres techniques devant les libérer du poids de leur fardeau. Le développement personnel qui fait du « changement » son fond de commerce n’est pas avare de promesse concernant sa technologie. La promesse marketing d’un changement conduisant à soi, à sa réalisation pleine et entière, à son équilibre, son harmonie et même pour le dire simplement, au bonheur… Rien moins que cela. A voir de quelle façon - « unes » de presse à l’appui - le bonheur est en passe de devenir la nouvelle martingale dont le développement personnel se fait le bras séculier. L’inventaire des dérives du terme et des pratiques du changement sont multiples, anciennes – pour ne pas dire vieilles comme le monde – aussi, restons en là pour cette énumération qui ne vise pas à l’exhaustivité.

Les approches coopératives et en particulier l’approche centrée sur la solution est un des principaux courants qui abordent le changement non pas dans une opposition dialectique changement-non-changement appartenant à une vision structuraliste mais comme un mouvement qui façonne l’individu dans un rapport permanent entre l’individu et le social. Dit autrement, il est postulé ici que le changement « est », qu’il est un mouvement auquel on ne peut s’opposer, et que ce mouvement est porté par les ajustements (permanents) que nous déployons avec le monde dans lequel nous vivons. Le changement est pensé comme une trans-formation incessante (et pas nécessairement radicale) par laquelle nous tissons et maintenons nos liens avec le monde. L’invitation est alors faite au coach de repérer avec son coaché les signaux (parfois faibles mais jamais absents) du changement, de la façon dont il est en transformation, en mouvement et ce pour l’amplifier. Il ne s’agit donc pas de mettre en route quelque chose qui est à l’arrêt (à l’image d’un moteur à l’arrêt ou en panne) mais d’amplifier ce qui existe et qui n’est pas nécessairement perçu par le coaché. « Mettre en route » ou « amplifier » ne procède évidement pas – pour le coach - de la même pratique, ni d’ailleurs, de la même philosophie. C’est peut être cette vision qui pouvait faire dire à Simone de Beauvoir « qu’il faut accepter de changer pour rester soi même »…

La rubrique de l’invitée

Fabienne Hostachy

Consultante, elle accompagne depuis 15 ans les entreprises en direction de projets et en accompagnement du changement. Elle pratique du coaching individuel et collectif, des bilans de carrière, de la formation en management, aux risques psychosociaux et à la qualité du travail.

Elle est titulaire d’un 3ème cycle en organisation d’entreprise et d’un Master II en conduite du changement, et a complété sa formation par le coaching (CAPP), la sociologie clinique (IISC), le bilan de compétences (CNAM) et un Master II en Psychosociologie (Paris VII).

Fabienne est membre de l’Association Française de l’Accompagnement Professionnel Personnalisé (AFAPP). Elle fait également partie du Laboratoire de Changement Social (LCS) de Paris VII.

Vous pouvez retrouver ses textes sur son blog : //moncarrevert.com/le-blog/

Le changement

Devenir coach n’est pas un choix qui s’impose par hasard. Décider d’accompagner des personnes renvoie forcément à soi. Commencer le travail d’accompagnement par une recherche sur mon propre itinéraire m’a donc paru nécessaire. Travailler son histoire, c’est moins risquer de la confondre avec celle des accompagnés, mais c’est aussi une opportunité d’implication dans le travail d’accompagnement en se regardant comme sujet et comme objet.

Conduire d’autres personnes à agir et à créer des solutions efficaces dans leur propre vie professionnelle, mais aussi à changer, à se transformer, nécessite de se poser la question : « pour quoi faire ? » Cela a réinterrogé ma conception même du sens du travail.

Au sens étymologique, le travail renvoie à l’idée de contrainte, c’est-à-dire l’activité forcée qui consiste à travailler pour vivre, mais aussi accepter les normes et les règles du monde professionnel. Dans notre culture judéo-chrétienne, il s’agit de « travailler pour gagner son pain à la sueur de son front ». Ce n’est que plus tard, avec les valeurs du protestantisme et du libéralisme que l’image positive du travail émerge. Si l’on s’y investit, cela permettra d’en tirer de la réussite puis de gagner une reconnaissance sociale. Arrive donc la notion de reconnaissance au travail au début de l’ère industrielle. S’opposent alors la peine et l’expression de soi à travers le travail.

Dans cette perspective, nous autres coachs, devons traiter du sens attribué au travail par nos clients. Une grande de variété de coachings existe. Ce sont donc des options particulières en matière de modalités d’intervention. On peut s’accorder sur un cadre commun : « aider à créer un cadre de travail fondé sur une harmonie entre l’homme et son activité professionnelle ». Mais dans quelle intention ultime ? Est-ce dans l’objectif d’accroître le bien-être du personnel ou d’améliorer la production ? Peut-on concilier les deux visées ? On peut s’accorder à dire que dans les postulats de la discipline, combiner les deux est l’idéal. Pourtant, qu’en est-il réellement de la pratique ? N’est-ce pas une douce utopie ?

L’accompagnement est pour moi une manière d’aider les autres à franchir les étapes de changements qui font désormais pleinement partie de la construction de l’identité professionnelle. Pour revenir aux finalités : production, bien-être ou les deux ?

Paul Ricoeur parle de « capabilité ». Cette notion qui se comprend à partir de son pendant, la fragilité, permet de saisir que seul un être vulnérable peut devenir autonome et donc agissant. Travailler la « capabilité » permet de davantage s’accepter, d’accepter aussi ses erreurs qui sont source d’apprentissage, de donner du sens à ses actions, d’agir sur son histoire.

Il me semble que l’essentiel du coaching est bien là. Comment, par la rencontre d’un autre, il devient possible de prendre du recul et de se regarder faire, de devenir réflexif, d’être dans l’observation extérieure de soi-même pour mieux comprendre qui on est. Cela permet également de ne pas attendre du monde professionnel qu’il nous satisfasse, mais se demander qui on est, comment on peut agir, et quel sens on souhaite mettre dans notre travail et dans le reste de notre vie.

Travailler l’identité professionnelle, c’est épauler une personne dans sa propre découverte. C’est redonner de la place à la pensée en créant un espace temps différent permettant la prise de recul. La personne peut alors redevenir actrice de sa propre transformation en ayant une assise lui permettant de se définir individuellement à partir des caractéristiques de son travail, de ses compétences, de ses réalisations, de ses groupes d’appartenance. Plus consciente de la place de son histoire, d’un contexte socio-économique, « grand tout » dont elle fait partie, la personne peut alors redevenir sujet de ses choix professionnels.

« Je me porte bien dans la mesure où je me sens capable de porter la responsabilité de mes actes, de porter des choses à l'existence et de créer entre les choses des rapports qui ne leur viendraient pas sans moi[…] » (Georges CANGUILHEM)

Plumes ouvertes

Changement ou métamorphose ?

Cécile COLOMBY-MANHES

Nous sommes lassés de ces organisations où plus ça change plus c’est la même chose. A croire qu’un disque rayé tourne en boucle ou qu’un disc-jockey sans imagination enchaine des tubes qui ont fini par devenir ringards. La transformation à l’œuvre dans les organisations pourrait bien suivre deux chemins bien différents que nous avons nommés d’une part LE CHANGEMENT et d’autre part LA METAMORPHOSE. Ces deux façons de transformer ou de se transformer produisent des effets bien différents.

Le changement

Le changement est linéaire, il suit un processus par trop connu d’avance. Il génère avant même d’avoir été déclaré des réticences car il s’appuie sur une idéologie gestionnaire prônant la performance, la rationalisation et le contrôle. Les individus ciblés perçoivent la suspicion qui s’exerce à leur égard. Le changement s’appuie sur un dosage pseudo-participatif où les directions décident in fine comme elles l’avaient toujours imaginé selon un processus maîtrisé. Le changement qui nous est vendu par des cabinets de conseil (toujours les mêmes) obéit à des lois mécaniques. Il suit un schéma de déploiement tout fait (toujours les mêmes recettes) issu d’un modèle tout fait par exemple de qualité totale ou d’une autre norme organisationnelle en vogue. Les acteurs, les livrables, les étapes s’enchaineraient dans un schéma power point coloré et attrayant.

La métamorphose

La métamorphose est d’une autre nature. Il s’agit d’une façon radicale de mettre chacun devant ses possibilités, l’équiper, le former, l’encourager et lui proposer de s’engager. Dans la métamorphose une part de directivité est assumée par la Direction. Mais de larges pans d’initiatives sont organisés. Si l’objectif final est fixé selon des valeurs, le processus s’incrémente petit à petit, par morceau, par bribe. Chaque bribe peut être copiée, détournée par les équipes mais reste en lien avec le processus en cours. La métamorphose mise moins sur un modèle de référence préétabli et plus sur une série d’initiatives d’abord centrales puis décentralisées au service d’une mission. La métamorphose combine un fil directeur tendu vers l’atteinte d’une finalité et un ensemble de règles visant à organiser l’action. Un ensemble de tests rapides permet une accélération des retours d’expérience sur des mises en place localisées.

Ce qui distingue les deux processus c’est le côté mécanique ou organique sous tendu par une intention de gestion ou de développement d’une mission.

Le changement obéit à des lois qui se voudraient systématiques. Son idéologie puiserait à la lutte des classes en distinguant des acteurs, des analyses stratégiques, des résistances, des leviers d’action et de pouvoir. Tout un vocabulaire de la manipulation et de la contrainte au service de finalités pas toujours partagées par l’intégralité des membres de l’organisation se met en place. Les ravages du changement sont bien connus : démotivation, destruction d’emploi, déclassement, lutte et paralysie interne, coût des consultants externes.

Attardons-nous sur la métamorphose que l’on peut définir comme une transformation de l’intérieur au service d’une mission partageable par tous. La métamorphose paraît bien plus rare que le changement car elle présuppose une pensée systémique et complexe. Les chemins de la métamorphose passent par plusieurs processus :

La boucle d’amplification consiste en un espace, groupe ou projet qui fait un écho maximum aux transformations à l’œuvre. Pour l’enclencher, il s’agit de s’intéresser à des éléments emblématiques de la situation de travail, aux populations qui produisent le produit/service, aux lieux symboliques qui marquent l’activité. En modifiant de façon visible un des éléments clés d’une situation professionnelle, elle apporte une transformation visible dont chacun peut être fier et que chacun peut relayer. Le nouveau design d’un produit historique, la formalisation d’une pratique ancienne de qualité, rare et efficace, l’aménagement ou la rénovation de lieux accueillant le public permettent cet effet.

La bulle contaminante. Il s’agit d’une équipe, ou d’un espace de travail, d’un projet, d’une partie de l’organisation qui a adopté par goût ou intérêt professionnel rapidement et efficacement de nouveaux usages organisationnels. Le premier moteur est la curiosité, l’envie de faire autrement, l’apport de nouveauté, la professionnalisation, la progression dans ses compétences. Pour que la bulle devienne contaminante, il s’agit ensuite d’organiser des interactions pour que les primo-adoptants irriguent le reste de l’organisation de leur pratique. Dans cette idée, la communauté de projet peut être un puissant contaminateur car elle diffuse de façon horizontale dans l’organisation. Chaque liaison permet de diffuser de nouvelles idées. Chaque interaction permet de faciliter l’élaboration de nouvelles identités professionnelles, de donner à voir les transformations à l’œuvre individuellement mais surtout collectivement. L’effet miroir de ces transformations qui se réalisent sous les yeux de chacun dans une réunion, une convention, un séminaire accélère cet effet.

Le point de bascule est le moment où le centre de gravité d’une situation s’abaisse. Les repères dominants se modifient. La prise en compte des perspectives de chacun est rendu audible. Si une part des remarques des différents partenaires qui vivent la transformation est énoncée, alors le récit n’est pas le seul fait d’une voix unique. L’effet devient quantitatif, le groupe de ceux qui s’expriment grandit. Ils finissent par emmener les autres. Un nombre suffisant d’individus adoptant de nouveaux usages professionnels deviennent des exemples pour les autres. Le point de bascule peut se mettre en place par la coaction. Le fait de travailler concomitamment à un même projet et de voir les autres adopter les nouveaux comportements encourage chacun à le faire à son tour.

Les objets de polarisation. Il s’agit « d’objets organisationnels » tels que des processus de décision, une organisation en groupes projet, un système de partage d’information, un système informatique, un groupe de créativité, un espace informel d’expérimentation qui donnent aux membres de l’organisation l’opportunité de questionner ses habitudes et d’élaborer collectivement des solutions, des réponses par une multiplicité d’échanges. Ces « objets organisationnels » sont autant d’innovations qui font parler d’elles. Ils captent l’attention et conduisent incidemment à une réévaluation des façons de faire (« avant on faisait ainsi »). Ces objets de polarisation activent un cycle qui passe par trois étapes :

  • Dispute professionnelle : la dispute professionnelle se focalise sur ce qui fait ou ne se fait pas
  • Débat : il permet de renforcer les vues de chacun par une argumentation qui s’affute et se construit. Il permet de percevoir les bénéfices de la transformation à l’œuvre, ce qui va être modifié. Il pointe comment les pratiques dominantes se positionnent
  • Dialogue : il permet de prendre en compte le point de vue des différents partenaires et d’ajuster collectivement les transformations en cours pour qu’elles soient partagées par le plus grand nombre

Les objets de polarisation sont impulsés dans une transformation au fur et à mesure de la métamorphose organisationnelle. Ils permettent de canaliser les disputes, le débat et d’obtenir un dialogue ou chacun puisse faire valoir sa position. Le rythme d’impulsion des objets de polarisation dépend de la capacité à dialoguer sur plusieurs niveaux simultanément. Il s’agit ici d’éviter la coagulation de trop de disputes simultanément, ce qui ne permettrait pas l’émergence d’un dialogue.

L’action dans les interstices. Si le changement s’affiche, se donne à voir agit sur toutes les parties visibles de l’organisation clive ceux qui sont pour et ceux qui sont contre, la métamorphose agit dans les interstices et sans grandes déclarations. La métamorphose fonctionne au détour d’une réunion, d’un séminaire, par touches impressionnistes. Chaque touche s’intéresse à la forme. Elle apporte une façon décalée d’être en groupe, d’entamer un échange, d’animer un séminaire. Elle se préoccupe de faciliter les conditions du dialogue. Les transformations énoncées sont moins évoquées que vécues.

Conclusion

Dans le discours du changement les équipes ne jouent pas forcément le jeu et se méfient. Car il y a parfois des écarts entre des intentions affichées et les mêmes recettes de consultants payés une fortune pour appliquer les mêmes schémas d’alignement sur le point de vue d’un petit nombre. Finalement dans les approches traditionnelles du changement ainsi conduites, la transformation se fait à corps défendant des directions. Les équipes rejettent frontalement ou subtilement ce qui apparait comme déconnecté des contraintes quotidiennes des métiers. Mais aujourd’hui, tout se passe comme si les forces pyramidales étaient en train de basculer. Les sièges essayent de rester stable et de garder l’initiative mais ils sont parfois trop lents et trop loins du terrain pour tout anticiper et tout prévoir. Le partage des décisions et l’organisation d’un dialogue sont souvent rares. Il en résulte des changements douloureux, destructeurs de valeur et de liens social, associant une minorité d’individus.

Une autre approche appelée métamorphose dans le texte est possible. Elle vise à instaurer un dialogue. La métamorphose s’accomplit par inoculation dans des espaces organisationnels en friche, plutôt que par imposition de pratiques. Elle passe moins par séduction de leaders d’opinion que par la création d’une multiplicité de tests touchant une variété d’acteurs. Elle s’inscrit dans un cycle d’essai-erreurs démultiplié et varié sur le fond et sur la forme dont il s’agit de réintégrer rapidement les enseignements dans la conduite d’ensemble du projet de transformation plutôt que par le choix d’un déploiement programmé et calendé. Les effets organisationnels présentés ont pour objet de créer des espaces de dialogue au service des moyens d’une mission qui se dessine progressivement et dont le seul leitmotiv ne peut être que d’associer véritablement toute les parties prenantes.

L'amusement "méthodique" autour de la "Forme"

Sophie Pipino

Sénèque dit (proverbe que nous connaissons pour la plupart d'entre nous): " Ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas, c'est parce que nous n'osons pas qu'elles sont difficiles"... Alors quel lien pourrait exister, avec une thématique sur le coaching et la forme?

J'y vois plusieurs pistes de réflexion. J'ose et me lance donc... Si nous osons être créatifs dans un coaching, à l'intérieur même du cadre, nous pouvons défier les limites de l'imaginaire.... du nôtre, en tant que coach et de celui du coaché. S'il ose imaginer sa transformation, donner forme à son changement, s'il ose laisser s'exprimer sa créativité au travers de nos propositions, de nos prescriptions de tâches, alors "les choses lui paraîtrons moins difficiles". Au coach de jongler avec les espaces de questionnement en y mettant les formes, en étant conforme aux paradigmes qui sont l'essence même du Coaching orienté solutions®, et laisser ainsi émerger tous les potentiels et talents des coachés. Quel sentiment de liberté peut se révéler comme vrai, lorsque l'autorisation est donnée de former des idées, des axes de développement, d'oser agir et se tromper pour remodeler ses expériences et faire que de nouvelles ressources prennent forme! Tout est ouvert, le tempo du rythme initié par le coaché dans ses avancées et sur lequel le coach se cale. Les angles de vue, nouveaux et révisés, au regard du récit amené, découlant du questionnement proposé par le coach. Alors des objectifs prennent forme, se déforment et se reforment pour in fine trouver LA FORME que chaque changement individuel induit, et ainsi s'approprier sa juste place. Si nous n'osons pas permettre au coaché d'entrer dans un tel ballet, où ses propres pas de danse le conduisent vers sa transformation, alors il pourrait être difficile, certaines fois, d'entendre en lieu et place d'un bilan de fin de parcours la richesse des ressources recensées, expérimentées, validées... Et si j'ose un peu plus encore, me permettrais-je d'évoquer la forme au sens physique du terme, cette belle énergie dégagée et ressentie par le coach et le coaché tout au long d'un parcours formé de liberté "en-cadrée" et/ ou de cadre créatif...

Il n'y a que le changement qui ne change pas...

Bien à chacun...

La question de la « bonne » forme dans l’accompagnement

Sandrine Clergerie

Pour le coach en devenir, laisser à la personne qu’il accompagne la place d’édifier sa propre forme n’est pas si évident qu’il peut y paraître à première vue. La représentation de la « bonne » forme est tenace, étroitement liée à la vision du monde du coach et à une norme collective quant à ce qui ferait référence, en matière de mode de pensée et de comportement, en fonction d’un contexte. Le coach va interroger, remettre en perspective, ébranler les certitudes, créer le dépaysement et parfois introduire une certaine turbulence.

En tous cas, la forme va bouger. L’accompagnement ne sera jamais neutre et va transformer quelque chose. Comment co-construire cette danse subtile en suivant le mouvement, en lui donnant l’impulsion sans contraindre l’évolution vers telle forme prédéfinie ou évaluative ? Pour le coach, que s’agit-il de réparer dans le choix de cette activité professionnelle ? Là commence l’exploration de sa propre part d’ombre. Il est question d’aller interroger ses propres motivations à vouloir exercer ce méta-métier particulier qui consiste à accompagner l’autre dans un voyage immobile.

Lorsque je suivais le cursus de la formation de formateurs à l’Université de Paris 8, je me souviens avoir été guidée dans cette réflexion par un article d’Eugène Enriquez. Alors quand Hélène, notre coordinatrice du comité rédactionnel, a proposé le thème du mois, cet article m’est revenu en mémoire. Il s’intitule : « Petite galerie de portraits de formateurs en mal de modèle » [1] et peut se transposer dans la situation de coaching. Après de longues mais néanmoins fructueuses recherches sur internet, j’ai retrouvé cet article et je vous invite à survoler cette galerie pleine d’humour. E. Enriquez y évoque les modèles et fantasmes à l’œuvre dans l’activité de formation, que l’on peut étendre à l’activité d’accompagnement en général.

1er cas - Le formateur (comme celui qui offre une bonne forme) : celui qui va modeler l’autre sur la base d’une représentation idéale, d’un comportement ordonné attendu, qui permet à l’individu de réaliser ses potentialités. L’action est fondée sur la croyance que les êtres humains recherchent tous la même forme dans un souci de cohésion sociale. La personne ainsi « formée » se coulerait dans une forme répétitive et mortifère. Or il n’y a pas de « faire » sans invention, sans surprise pour celui qui est en train de faire.

2ème cas -Le thérapeute (guérir et restaurer) : destiné à des individus porteurs originairement d’une santé, d’une stabilité à retrouver. Or tout organisme vivant est par nature en équilibre instable et doit s’adapter à des perturbations incessantes. Cette idée de guérison implique selon l’auteur la constitution d’un corps de plus en plus dense « d’opérateurs sociaux » de tout ordre, investis de la mission de sauver ou d’arranger l’ordre social et auxquels on confèrera une puissance illusoire : les sujets supposés savoir.

3ème cas - L’accoucheur : Il ne s’agit plus de restaurer mais de faire naître, de favoriser un développement, une maturation, de permettre l’actualisation de potentialités inhibées ou réprimées. C’est une approche qui implique quelques dérives possibles : l’idéalisation (un accompagnant lisse et compréhensif à l’extrême qui pense possible d’arriver à un état d’harmonie où chacun devient ce qu’il est) et la surprotection (fantasme de la mère nourricière, parfois étouffante et ne favorisant pas l’autonomie).

4ème cas – L’interprétant : guidé par une volonté très en vogue de tout expliquer, de trouver des causes et des raisons à tout comportement. Trouver à tout prix le sens caché peut se révéler un terrain extrêmement glissant et mener sur la voie du déterminisme. L’interprétation causale, qui enferme la personne accompagnée, dissimule une volonté de toute puissance.

5ème cas – Le militant (changer le monde) : guidé par l’ambition d’aider et même de conduire le changement social. Derrière tout formateur [accompagnant ou coach] militant, se cacherait un prophète ou un apprenti à la sainteté. Ce type d’accompagnant tombera volontiers dans le piège de la relation fusionnelle et de la bonne image transférentielle.

6ème cas – Le réparateur (se dévouer, prendre en charge) : la société est perçue comme mauvaise, inadéquate et fautive. L’accompagnant se sent alors investi d’une mission de prise en charge et de réparation, se sacrifiant pour les autres, ne ménageant pas sa peine, très disponible. Il est le rédempteur. Quels bénéfices secondaires escompte celui qui se sacrifie ainsi ? Derrière son humilité se cache un formidable orgueil. Les bons sentiments ne font pas forcément les bons accompagnants.

7ème cas – Le transgresseur (libération des tabous et des interdits) : celui qui dissout les limites et les règles d’une société trop répressive. Il invite au plaisir, à la spontanéité, à la satisfaction de la pulsion, sans considérer les vertus structurantes des interdits qui permettent à la société de fonctionner.

8ème cas – Le destructeur (rendre l’autre fou) : mû par une pulsion inconsciente de déstabilisation et de culpabilisation de l’autre, le rendant soumis ou dépendant.

Toute situation d’accompagnement est une situation comportant de possibles dérives, où la bonne volonté se heurte au désir d’être le maître : maître à penser et à donner la forme valide. Ca n’était qu’un bref aperçu de l’article, je vous invite à le lire dans son intégralité car, si le propos peut paraître parfois un peu radical ou caricatural, il n’en reste pas moins plein de bon sens. Son propos est de souligner, plus que de stigmatiser, ce qui est susceptible d’habiter la personne qui fait le choix d’accompagner les autres. Faire monter les motivations de ce choix en conscience est à mon sens l’une des voies incontournables de la formation du coach. Et l’on sait bien que celle-ci n’a jamais véritablement de forme finie ou que l’on pourrait considérer comme aboutie.

2014, année de la bonne et due forme ? Evidemment non, sinon que faire de toutes celles qui vont suivre ? Qu’elle soit au moins



[1] Article « Petite galerie de portraits de formateurs en mal de modèle » - E. Enriquez – Revue Connexions n°33 – 1981.

Mon coaché ne veut pas changer !?!?!?!?

Hélène Lefebvre

Entretien préliminaire tripartite : Pierre-Louis, dirigeant de mon manager-futur-coaché nous présente : Francis est un manager à haut potentiel, il est jeune, mais montre déjà une personnalité bien affirmée. Il passe bien auprès de ses équipiers, mais s’autorise parfois un peu trop de familiarité. « Il le sait, je lui ai déjà dit. J’aimerais qu’il soit plus distant je suis sure qu’il gagnerait en autorité. Hein, Francis ? » « Oui, c’est vrai. J’ai très envie de suivre cette formation, j’aimerais arriver à faire plus la différence entre mon moi pro et mon moi perso, et puis je voudrais arriver à pérenniser le travail collaboratif au sein de mon équipe. ».

Pierre-Louis : « je trouve que c’est une chance de se voir proposer un coaching. Il y a une quinzaine d’années, l’un de mes managers a été coaché. […] Je ne sais pas ce qu’il s’est passé, mais il est sorti de cette expérience détruit ! ». (Mon cerveau enregistre, et classe vite fait cette phrase dans la case « anodin ». Je l’oublie. Ou plutôt, je l’enfouie, je la rejette : moi ? Dangereuse ? Ce n’est pas possible, pas moi …)

Une poignée de main plus tard, nous nous trouvons mon Francis-manager-futur-coaché et moi en face à face pour nos échanges préliminaires : quels changements souhaiteriez-vous voir se produire durant votre coaching ? « Un changement ? Non, non, moi je ne veux rien changer ! »

Pourtant dans ma tête, il a déjà changé : passer du statut de manager-futur-coaché à coaché, c’est changer. C’est un bon début. Pour moi. Continuons. Maintenant, que vais-je changer pour qu’il investisse l’espace de coaching ? Parce que s’il y a bien quelque chose qui ne change pas en coaching, c’est bien la volonté affichée des primo-coachés à ne pas vouloir changer, juste vouloir faire toujours de la même chose, mais en mieux : « mes collaborateurs travaillent déjà bien en transverse, ils travaillent en mode partagé, ils s’entendent bien, je n’ai rien à dire. Je voudrai juste qu’ils partagent mieux, qu’ils s’entendent mieux pour qu’on travaille mieux ensemble ». Ah …. Une piste de travail : et vous ? « Quoi, moi ? » Vous êtes où, vous ? « Je ne comprends pas votre question » … Ca y est c’est parti : Francis-coaché, les sourcils froncés, me regarde de côté, tête inclinée, il commence à douter de mes capacités intellectuelles. J’ai confirmation : nous avons bien commencé à travailler.

Quelques heures d’échanges, et de cheminements plus tard, nous voici, coach et coaché à l’heure du bilan. Qu'avez vous appris au cours de votre coaching ? « Je suis transformé !!! ». Et là, c’est moi qui parle. Je suis transformée par cet accompagnement. En quoi a-t-il été si particulier ? Francis m’a mis au travail. Pour quelle raison je n’y arrivais pas ? Ce que je veux dire, c’est que j’avais l’impression de ne pas arriver à entrer en relation avec lui. C’est moi qui doutais de mes capacités à l’aider. Lui discutait, échangeait, analysait… Et moi, j’écoutais, et je cherchais ma place, mon positionnement, ma posture. J’étais empêchée. Empêchée de le confronter, comme paralysée, incapable de lui renvoyer ce quelque chose qu’il m’apportait de lui, et qui était pourtant tellement important qu’on mette au travail. (Et cette phrase qui revient : « Je ne sais pas ce qu’il s’est passé, mais il est sorti de cette expérience détruit »). J’en parle autour de moi, avec mes pairs, qui me proposent des pistes d’expérimentation, avec mon superviseur, qui me rassure sur ma posture et me soutient dans mes tâtonnements et mon ressenti. Je tente (« Je ne sais pas ce qu’il s’est passé, mais il est sorti de cette expérience détruit »), j’essaie (« Je ne sais pas ce qu’il s’est passé, mais il est sorti de cette expérience détruit »). Et rien. Toujours rien.

Jusqu’à cet entretien. Je débute : « j’ai l’impression que je n’arrive pas à poser le cadre de notre relation… Ca vous fait penser à quelque chose dans votre contexte de travail ? » Ca y est ! Je l’ai ! Je la tiens, ma posture. Trois heures d’entretiens ! Je ne m’arrête plus, heureuse d’avoir décoincé un truc. Chez moi. Surement chez lui aussi. Tout était là : une autre phrase de Pierre-Louis : « il me manque des « je » dans tes indicateurs ». C’était si simple. Il fallait juste changer de pronom. Hantée par Pierre-Louis et son « manager-détruit », j’étais incapable de m’adresser à Francis pour le confronter en débutant par « vous ». Ce « vous » qui me paraissait tellement accusateur. Et pourtant, il ne me venait que des phrases commençant par « vous ». Jusqu’à ce déclic libérateur : et si je commençais par moi ! Par « je » : « j’ai l’impression que je n’arrive pas à poser le cadre de notre relation… »

Et voilà, pour quelqu’un qui ne voulais rien changer… Il est servi. Je suis servie. Quelque chose s’est passé. Il n’a rien changé… Il a juste modifié nos habitudes de travail, renouvelé nos comportements, adapté notre fonctionnement, ajusté notre relationnel, revu nos postures, investi nos places. Bref, je, il, nous sommes « transformés »…