PETITE histoire des GRANDES théories du Management

Incursion dans le domaine du « Comportement Organisationnel »

 

De tous temps, l’homme a cherché à organiser, seul ou en groupe, le travail qui le faisait vivre. Dans les derniers siècles (XVI et XVIIèmes) précédant la révolution industrielle, la fabrication et le commerce étaient des activités intégrées à la vie familiale de l’artisan ou du marchand. C’est le temps des métiers, avec des compagnons et des maîtres et propriétaires d’un processus de travail qu’ils transmettent eux-mêmes. Puis la fabrique, la manufacture et enfin l’usine viennent compléter voire supplanter l’artisanat, et les modes d’organisation doivent s’adapter à l‘ère industrielle ( XVIII et XIXèmes). C’est au siècle suivant que nait réellement une nouvelle discipline : « Le vingtième siècle restera comme le siècle du Management »[1].

Le Management est donc une discipline toute jeune. Un siècle et des broutilles ne pèsent rien face à la longue histoire de la philosophie, de la médecine, ou de l’astronomie…

Plusieurs courants de pensée, mâtinés les uns des autres, se sont succédé en se confrontant, se superposant ou se complétant, en une série de fondus enchaînés et de flashes backs. Aujourd’hui, rares sont les organisations qui peuvent en effet se targuer d’adhérer à un modèle pur. De même il est quelquefois difficile de classifier les auteurs dans tel ou tel courant, dans l’illusion d’une partition parfaite, alors que nombre d’entre eux sont à la base de plusieurs modèles. Toutefois, pour le confort du lecteur, nous essaierons ici de dresser un panorama, par nature incomplet, mais quelque peu structuré des grands courants de pensée qui ont traversé les 130 dernières années.

I. L’école classique : les années 1900 à 1920

a) Taylor (1856-1915) et l’Organisation Scientifique du Travail : « l’homme est une main »

Vers la fin du XIXème siècle, avec la révolution industrielle, l’apparition des premiers dirigeants salariés et la promesse d’une demande potentielle immense, la productivité devient une priorité. Un ingénieur, Frederick Winslow Taylor propose alors le concept d’« Organisation Scientifique du Travail »[2]. Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires, chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production. L’objectif est de raccourcir les temps nécessaires à la production en augmentant la vitesse d’exécution des gestes ouvriers, et ce grâce à des modes opératoires, protocoles et procédures « scientifiquement » établis par des ingénieurs ou des bureaux d’études. Il s’agit de tendre vers la seule meilleure façon d’exécuter un travail, le fameux « one best way ». Dans ce modèle, trois catégories d’acteurs se forment, dans une partition très claire : les dirigeants, les ingénieurs (les « cols blancs »), et les exécutants (les « cols bleus » et les « girls »). A la division horizontale du travail, inventée par Adam Smith (les individus sont spécialisés sur des tâches spécifiques), s’ajoute donc la division verticale des tâches. Les résultats de production sont spectaculaires et les salaires sont plus importants et plus équitables, mais il y a un revers à la médaille : la déqualification du travail et la perte de la propriété du processus de travail par celui qui l’exécute.

Ce modèle trouvera une application parfaite dans les usines d’Henry Ford (1912) qui invente le travail à la chaîne. André Citroën, Louis Renault et d’autres à leur suite s’inspireront du modèle fordiste. C’est l’époque de la Ford « modèle T » et… des « Temps modernes » de Chaplin.

b) Henri Fayol (1841-1925) : le taylorisme à la française

Cet ingénieur développe en France des idées analogues à celles de Taylor aux Etats-Unis. Mais si ce dernier s’est focalisé sur l’organisation du travail et le processus d’exécution des tâches, Fayol a une approche plus globale et s’intéresse à l’organisation dans l’entreprise tout entière. Il fut le premier à bâtir une doctrine cohérente et globale de la fonction de direction et d’encadrement, qu’il appelle « Administration ». Son œuvre[3] reçut un succès mondial, jusqu’aux Etats-Unis où l’administration devint : le Management. Fayol fut donc un précurseur qui a conçu les bases théoriques de cette discipline. Encore aujourd’hui en effet les cadres apprennent les six fonctions de l’entreprise : la technique, le commercial, le financier, la comptabilité, la sécurité et l’administration. Les cinq premières sont confiées à des spécialistes mais la sixième, qu’on pourrait qualifier de régalienne, est l’attribut du dirigeant. Elle s’articule autour de cinq compétences : Prévoir, Organiser, Coordonner, Commander et Contrôler[4].

c) Max Weber (1864-1920) et la Bureaucratie

Cet économiste et sociologue allemand s’est d’abord intéressé aux notions d’ordre et de commandement et a identifié trois sources d’autorité :

  • La tradition : liée à la personne plus qu’à la fonction,
  • Le charisme[5] reposant sur les compétences du leader,
  • Le rationnel-légal : l’ordre donné est justifié par un raisonnement explicite et en référence à des règles ou à des lois.

C’est cette légitimité rationnelle-légale, la meilleure selon Weber, qui fonde l’organisation « bureaucratique », idéaltype à atteindre. Cette forme d’organisation se caractérise par la division du travail (en ce sens au moins sa pensée est proche de celle de Taylor), le recrutement sur la base des compétences, la rémunération selon le grade, l’avancement à l’ancienneté ou par concours, la définition précise des responsabilités liées à chaque poste (indépendamment de la personne qui l’occupe), la soumission à l’autorité de la fonction et le fort contrôle des activités. Le système est censé être un rempart à l’arbitraire, aux abus de pouvoirs ou au népotisme. Et il n’échappe à personne que si le terme « bureaucratie » n’est plus utilisé que péjorativement, ce modèle est encore largement répandu dans les organisations…et pas seulement dans le secteur public !

L’« école classique », dont nous venons d’examiner trois des principaux auteurs, fonde en ce début de siècle (1900-1920) les bases de la pensée managériale. En référence à Taylor, on parle de « Management scientifique ». Le terreau en est évidemment le contexte social et sociétal dans lequel il est né, baigné par les valeurs d’autorité, d’obéissance, de distinction des classes sociales. Les campagnes fournissent (jusqu’à la guerre en tout cas) une main d’œuvre aussi abondante que peu qualifiée et la demande promet un essor important.

Les principes tayloriens imprègnent encore l’industrie et un néo taylorisme est réapparu même dans le secteur tertiaire, à l’occasion de l’introduction des nouvelles technologies (informatique, bureautique, robotique) dans les années 80. Encore aujourd’hui, en 2016, un chirurgien indien (adepte du fordisme) est train de devenir célèbre car il a inventé le travail à la chaîne des opérations à cœur ouvert !

II. L’« école des Relations Humaines », le courant de la psychosociologie : « l’homme a un cœur »

a) Mary Parker Follet (1868-1933) : un précurseur

La plupart des auteurs citent Elton Mayo comme le fondateur de ce courant de pensée. Pourtant Mary Parker Follet fut sans doute la première à introduire le facteur humain dans le management. Cette femme de pensée et d’action[6], brillante et visionnaire autant qu’investie dans le social, fut à l’origine de nombreux concepts encore totalement d’actualité. Quand on relit ses écrits[7] datant des années 20, on est frappé par la modernité voire la troublante actualité de sa pensée. Follet a suivi l’apparition et le développement de l’OST et en apprécie le résultat au niveau de l’organisation et de la productivité, mais elle lui reproche sa vision mécaniste de l’homme. Elle revalorise le rôle de l’ouvrier et prône un management respectueux de tous les collaborateurs : « la responsabilisation est le grand révélateur des possibilités de l'homme ». On lui doit la notion de « pouvoir-avec » plutôt que « pouvoir-sur »[8] et celle d’« intégration ».

Pour clore cette liste édifiante, rappelons qu’elle est également à l’origine de travaux importants sur la négociation[9] et le conflit.

b) Elton Mayo (1880-1949) et l’effet Hawthorne

Très peu de temps après, dans les années 30, les expériences menées à Hawthorne, sous la houlette de l’Université de Harvard, mettent donc Elton Mayo à l’honneur. Ces expériences démontrèrent, ou voulurent démontrer[10], que le simple fait de s’intéresser aux ouvrières, à leurs conditions de travail, voire simplement de les réunir, avait un impact positif sur leur productivité. On découvrit alors que les conditions matérielles jouaient un rôle secondaire : au-delà d’être nourri, logé, sécurisé, l’homme a des besoins sociaux et affectifs (comme le sentiment d’appartenance à un groupe), des besoins de considération et de réalisation de soi[11]. La découverte de Mayo et de ses collaborateurs est l’identification de fondements non économiques de la satisfaction au travail, ignorés par Taylor. On « découvre » que l’homme n’est pas seulement mû par le facteur pécuniaire (« homo economicus ») mais qu’il a aussi un cœur et que s’y intéresser est … rentable ! En ce sens, et malgré certaines idées reçues, le courant des relations humaines ne remet pas en cause l’OST (la productivité est toujours la mesure de l’efficacité), il l’accepte et la complète. Mais il ouvre la voie à l’étude de la motivation au travail, dans laquelle s’engouffreront avec bonheur Maslow, Herzberg, Mac Gregor et d’autres.

c) Douglas Murray Mc Gregor (1906-1964) et ses théories X et Y

McGregor pense que la manière dont une organisation est dirigée résulte directement des paradigmes de ses dirigeants : « derrière chaque décision de commandement ou d'action, il y a des suppositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes ». Les théories X et Y reposent chacune sur deux systèmes de valeurs distinctes : la théorie X repose sur le postulat selon lequel « l’individu moyen éprouve en général une aversion innée pour toute forme d’effort ou de responsabilité et en particulier pour le travail ». Il est improductif s'il n'est pas surveillé et ne travaille que sous la contrainte et le contrôle. Tandis que la théorie Y repose sur le postulat selon lequel « l’effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs ». L’employé aime travailler, il a besoin d'autonomie, et sa créativité doit être libérée et suscitée. Mac Gregor prône la théorie Y[12] et préconise un management démocratique, intégratif et responsabilisant (circulation de l’information, écoute des attentes des salariés…)[13].

Le choc de mai 1968 en France lui donnera raison de façon posthume, révélant les besoins des individus d’être écoutés, motivés, responsabilisés. A l’inverse, dans le contexte de crise et de chômage des années 80 et 90 la théorie X retrouvera quelque crédit.

d) Frederick Herzberg (1923-2000) et la théorie des 2 facteurs

En utilisant les mythes d’Abraham et d’Adam, Herzberg démontre[14] que la relation de l’homme au travail est ambigüe : il recherche à la fois à souffrir le moins possible (fatigue, stress…), et à s’épanouir, à se réaliser (plaisir, autoréalisation…). Herzberg établit que la satisfaction au travail et l'insatisfaction au travail agissent de manière indépendante : le contraire de la satisfaction n'est pas l'insatisfaction mais l'absence de satisfaction et le contraire de l'insatisfaction est l'absence d'insatisfaction. L’organisation du travail doit donc apporter une réponse séparée aux deux catégories de besoin. Il faut non seulement éviter la démotivation mais provoquer la motivation. Herzberg préconise ainsi d’élargir et d’enrichir les tâches[15], de remplacer la plupart des contrôles par de l’autocontrôle, de favoriser la prise d’initiative, de donner plus de liberté dans la façon de faire, d’introduire des tâches nouvelles ou encore de permettre aux employés de devenir des experts.

e) Kurt Lewin (1890-1947)

Lewin travaille essentiellement sur la « Dynamique de groupe »[16] et démontre qu’il est plus facile de gérer les individus en tant que groupes qu’en tant qu’individus séparés. Il préconise « l’autorité démocratique », l’idée étant que le groupe se partage les tâches et que le leader s’appuie sur lui pour prendre les décisions. L’usine n'est pas seulement un lieu de production, c'est aussi un lieu de significations pour les individus.

f) Peter Drucker (1909-2005)

Mais un peu plus récemment, c’est Peter Drucker, le « pape du management », qui marquera durablement les théories managériales proprement dites, en tant qu’auteur, mais aussi en tant que journaliste et consultant. Selon lui, les facteurs essentiels au progrès d’une entreprise sont la compétence, la capacité d’innovation, l’attention portée aux clients et une organisation du travail qui respecte les hommes. Il inventera des outils comme la DPO (Direction Par Objectifs), qui l’a rendu célèbre et qui est encore appliquée dans la plupart des entreprises. Il amènera le Management à considérer chacun comme un potentiel de créativité, qu’il convient de mobiliser et stimuler. Cette approche des individualités l’amènera à s’intéresser au conflit, qu’il pense inhérent au travail, et à la négociation.

Il restera dans l’histoire de la pensée managériale comme un visionnaire et mettra en avant les vertus de l’anticipation (« la structure suit la stratégie » disait-il), et celle des organisations décentralisées, qu’il a toujours défendues. Il verra avant tout le monde l’importance qu’allaient prendre les ordinateurs et les futures NTIC, ainsi que l’émergence des « travailleurs du savoir ».

III. L’« école moderne » : systémique, contingente, participative, rationnelle-limitée et constructiviste

a) La révolution systémique : de Bertalanffy à Crozier

Ce nouveau paradigme émerge après la deuxième guerre mondiale, à partir de 2 courants : la Cybernétique[17] et la « Théorie Générale des systèmes »[18]. Appliqué à une entreprise, il considère celle-ci comme un système organisé dont les parties sont interdépendantes et interagissent. Il convient alors d’observer l’organisation globalement plutôt que se fixer seulement sur chacune de ses composantes. De plus, ce système organisé est ouvert : l’entreprise est impactée par l’environnement dans lequel elle évolue et interagit avec lui aussi. De nombreux auteurs seront inspirés par cette pensée holistique, comme Herbert Simon et sa théorie de la « rationalité limitée », selon laquelle en matière de prise de décision, la perfection ne peut exister. Le décideur n’a ni le temps ni la possibilité d’envisager et de parcourir la pléthore d’informations à sa disposition ni l’exhaustivité des solutions : il s’arrête à la première solution satisfaisante.

C’est Michel Crozier qui fera connaitre et développera ces concepts avec « Le phénomène bureaucratique »[19] puis « L’acteur et le système »[20] écrit avec Erhard Friedberg. Il y démontre que dans un système bureaucratique, l'individu résiste en s'appropriant les règles du jeu et en exploitant à son profit les marges d’incertitude et d’autonomie qui restent à sa disposition. Loin d’être un élément passif, il est en effet un véritable acteur qui va chercher à atteindre ses propres objectifs, différents de ceux attendus en théorie par la direction de l’entreprise.

b) Management Stratégique et Contingence

Comme nous l’avons vu, une organisation est donc un système ouvert sur l’extérieur, la concurrence, les clients et les fournisseurs. Elle est donc dépendante de son environnement, devenu de plus en plus complexe, incertain et contingent. L’organisation doit s’adapter en permanence, développer une grande « plasticité » pour survivre dans ce monde devenu instable. La stratégie devient alors le processus de décision qui permet à l’entreprise d’harmoniser ses objectifs et ressources avec les possibilités offertes sur le marché, dans un ajustement mutuel et permanent. C’est la démarche du Management Stratégique dont le concept s’appuie principalement sur les travaux de Burns, Stalker, Lawrence, ou Woodward. Mais dans une époque plus récente, le grand spécialiste de cette « école de la contingence » reste Henry Mintzberg, connu entre autres pour sa théorie des « 5P »[21], celle des « stratégies émergentes » et sa très célèbre typologie des entreprises[22].

D’autres noms célèbres ont enrichi la pensée stratégique, aux origines et courants si riches et si multiples, comme Igor Ansoff et sa matrice, Levitt et le cycle de vie des produits, Kotler et le Marketing, et bien d’autres… Ce sont aussi les grands cabinets comme Harvard (modèle d’Andrews), ou le Boston Consulting Group qui créent de grandes grilles d’analyse stratégique et d’autres outils (grilles d’analyses du portefeuille de produits, de la gestion de la diversification…), appuyées souvent sur les matrices SWOT développées avant guerre. Michael Porter, qui avec Mintzberg sera peut-être la figure la plus marquante du Management Stratégique, viendra alors formaliser les grilles d’analyse stratégique grâce aux notions de chaîne de la valeur, d’avantage concurrentiel durable, de « différenciation »[23], et de « stratégies génériques ».

c) Le Management Participatif : « l’homme a une tête »

On sait aujourd’hui que les collaborateurs d’une entreprise ont des besoins fondamentaux, sociaux et identitaires, comme le besoin d’appartenance ou le besoin de reconnaissance. L’idée du Management Participatif est de s’appuyer sur ces besoins fondamentaux pour « intégrer » l’individu à la marche et à la progression de l’entreprise grâce à la prise en compte de ses attentes et aspirations mais aussi en utilisant son intelligence et sa connaissance du processus de travail dont il a la charge. Il s’agit de favoriser la participation du personnel au processus de décision, à l’établissement des objectifs (et à ses résultats[24]), de mobiliser au travers de la culture et du projet d’entreprise. Concertation, communication et délégation deviennent les maîtres mots. Cercles de qualité, groupes de réflexion ou boîtes à idées en deviennent les outils. Equipes et individus gagnent en autonomie et en responsabilisation, gèrent les problèmes à leur niveau[25] et s’autocontrôlent.

Plus qu’une véritable école, il s’agit plutôt d’un courant de pensée alimenté par de très nombreux auteurs, de discipline ou de décennie souvent différentes. C’est pourquoi le Management Participatif se situe selon moi à la frontière de l‘« école des Relations Humaines » et de l’« école moderne ». J’ai d’ailleurs évoqué l’un de ses principaux auteurs, Peter Drucker, dans la première des deux écoles. C’est dire, comme évoqué en introduction, que l’histoire du Management procède plus d’un continuum de la pensée que d’une partition parfaite dans laquelle on pourrait enfermer tel ou tel contributeur.

On citera pêle-mêle, Karl Weick et sa théorie du « sensemaking »[26] , William Ouchi, auteur de la Théorie Z, James March ou Octave Gélinier, créateur de la « DPPO »[27], dans laquelle les objectifs sont fixés collectivement lors de négociations et concertations au sein des équipes de production, afin de susciter la motivation. D’autres auteurs ont eu le mérite de créer des modèles qui ont facilité le passage de la théorie à la pratique : on pense à l’échelle de Likert, à la grille de Blake et Mouton ou au modèle du Management Situationnel de Hersey et Blanchard, qui a marqué ma génération et pour qui j’avoue un faible particulier.

Le contexte dans lequel éclot le MP, entre la fin des « 30 glorieuses »[28] et le début des « 30 piteuses »[29], n’a pas vraiment favorisé le développement qu’il aurait mérité. Son coût, sa chronophagie, et sa faible adaptabilité aux situations de crise demandent de l’introduire avec une certaine progressivité et de façon adaptée à la réalité de chaque entreprise.

d) De la Qualité totale à l’Excellence

Difficile de passer sous silence deux phénomènes qui ont marqué l’histoire récente des organisations : le Management par la Qualité Totale et le Management par l’Excellence. Si tous deux sont difficiles à classifier, on peut toutefois leur reconnaître une inspiration à la fois systémique et stratégique. Le « TQM » [30] est né au Japon de créateurs américains[31], sur les fonds baptismaux de l’usine Toyota, dans les années 70. Dans ce système anti fordiste, tout le monde est impliqué et mobilisé dans la recherche stratégique de la meilleure satisfaction du client au moindre coût. Les cercles de qualité envahissent l’industrie nippone, escortés des célèbres «JOT »[32], Kaisen[33] et autres Kanban. Cette démarche obtient des résultats spectaculaires et revient en Amérique avant de faire le tour du monde.

Au début des années 80, un best seller fait beaucoup de bruit dans le monde de l’entreprise : « Le Prix de l'excellence », de Thomas Peters et Robert Waterman. C’est une ode aux structures légères, réactives, à la fois souples et rigoureuses, à l’écoute du client et centrées sur le cœur de métier. Mais les auteurs ajoutent que la productivité est basée sur la motivation des hommes. Le pragmatisme, le bon sens et la simplicité de ces principes leur valent un succès international considérable. Tom Peters deviendra un des « gourous » les plus demandés et développera ses théories dans un autre best seller : « Le Chaos Management »[34].

Et demain : la fin du Management ? un nouveau Management, holistique et collaboratif ?

Nous pourrions laisser le mot de la fin à un gourou du Management, Thomas Peters, qui, malgré le titre de l’ouvrage qui le rendit célèbre[35], aurait déclaré à la fin de sa carrière : «Il n’y a pas d’entreprise excellente», seulement une capacité de réussite grâce à la qualité de service et la réactivité. La meilleure organisation serait celle qu’on met en place avec constance, agilité, plasticité et rigueur ! N’oublions pas toutefois que chaque courant de pensée a privilégié une approche de l’organisation mais aussi une vision de l’homme au sein de cette organisation.

Et demain ? La prospective est bien difficile, mais quelques « tags » nous donnent une idée des changements vertigineux qui nous attendent : effondrement des institutions, individualisation, générations Y et Z, homo connecticus, crise des système social et de retraite, mondialisation, migrations sus/sud ou sud/nord, big data, uberisation, économie collaborative… Dans ce contexte, on nous parle de Knowledge management, de «reverse mentoring», de Management 3.0, d’entreprise « libérée », de Management agile, de Management coopératif, de « bonheur au travail », d’holacratie, ou encore de Management bienveillant …

Oh « my gosh », que je suis heureux de passer la plume aux collègues qui vont aborder le sujet !...

Rémy JOURDAN

jeye@free.fr

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[1] Henry Mintzberg, 1989.

[2] « Les principes du management scientifique » Frederick Taylor, 1911.

 

[3] « Administration industrielle et générale », 1916.

[4] C’est le fameux modèle POCCC, devenu PODC.

[5] Weber est sans doute le 1er à utiliser le terme depuis les grecs anciens

[6] que Peter Drucker appelait « la prophète du management », et l’«étoile la plus brillante au firmament du management ».

[7] « Creative experience », 1924.

[8] reprise bien plus tard sous l’appellation « win/win », tellement à la mode actuellement.

[9] dont Ury et Fischer tireront leur très célèbre « Négociation raisonnée ».

[10] Elles ont été largement discutées, voire contestées.

[11] Cf. la pyramide des besoins, d’après Abraham Maslow, 1954.

[12] Assez séduisante bien qu’ayant peu résisté à la réalité du terrain.

[13] « La dimension humaine de l’entreprise », 1960.

[14] « Le travail et la nature de l’homme », 1978.

[15] C’est le « job enrichment », l’enrichissement des tâches, qui va en sens inverse du concept taylorien.

[16] il invente l’expression en 1944.

[17] Norbert Wiener, 1948.

[18]Ludwig von Bertalanffy, 1968.

[19] 1964

[20] 1977

[21] Plan, Pattern, Ploy, Position, Perspective

[22] « Grandeur et décadence de la planification stratégique » en 1994 et « Le management: Voyage au centre des organisations » en 1998.

[23] se distinguer de ses concurrents et ne pas simplement chercher à être meilleur qu’eux.

[24] Cette idée se matérialisera dans la Loi de 1967 sur la « Participation des salariés aux fruits de l’expansion ».

[25] Principe de « subsidiarité »

[26] processus continu d’élaboration du sens au travail. Pour Weick la dynamique organisationnelle est telle que des liens sont tissés entre les individus et un sens commun se dégage.

[27] Notons que la DPPO (Direction Participative Par Objectifs) est directement issue de la DPO, dont l’auteur est Peter Drucker.

[28] 1946 à 1975

[29] Que l’on pourrait appeler plus justement les « 40 piteuses ».

[30] « TQM » : total quality management.

[31] Edwards Deming et Joseph Juran

[32] La méthode « Juste à temps » (Just On Time en anglais).

[33] Processus d’amélioration continue.

[34] Tom Peters, 1988.

[35] « Le Prix de l'excellence » Thomas Peters et Robert Waterman, 1983.